FC2ブログ

劣勢を逆転する交渉力

劣勢を逆転する交渉力劣勢を逆転する交渉力
(2009/06/05)
小松 正之

商品詳細を見る


交渉というのは言葉の応酬である。相手との議論に勝つためには一方的な発言やゴリ押し、感情的な反発は
日常茶飯事、中には完全な言いがかりで議論を混乱させる人がいる。
いくら相手がむちゃくちゃな意見を押し付けてきたからといって、言われっぱなしでは議論に勝てない。
言われたら言い返す。黙っていては自分たちの立場が悪くなるだけだ。
相手の議論に合わせて、効果的なタイミングで言葉を発するには、まず議論についていくことだ。
英語の聞き取り能力に問題があるが、相手の言ったこと、自分が言ったことをしっかり記憶して、
いつでも議論に割り込めるように体勢を整えておかなければならない。

1.交渉の目的は合意ではない。

交渉の基本は、自らの立つ軸を明確にすることである。
自分たちの依って立つ場所がどこで、何を考え、何を重視しているか。それぞれが立場をはっきり
口に出して言う。そこがスタート地点になって、交渉が始まる。

お互いの立ち位置がはっきりせず、対立軸が明確になっていないと、ゴールが見えない。
相手が何を考えているのか、わからなければ対立点を埋めることもできないし、最終的な
落としどころもわからない。そもそも落としどころがあるかどうかもわからない。

始めから合意を目指してしまうと、合意さえすれば何でもよいのか、という問題がある。
国益を損じてもよいのか、自分たちの利益を我慢してでも合意することが果たして良いのか。
合意が目的になってしまうと、自らの立場を確保できず、相手のいいように言い含められる
ことになりかねない。

事なかれ主義は迎合に通じる。
言うべきことはきちんと言う、言って初めて対等な関係を築くことができる。
言わなければいつまでたってもこちらの考えが理解されず、従属的な関係になってしまう。

対立は当然と考える。
何のために交渉するのか、少しでもこちらの立場を受け入れてもらうためである。
交渉の結果合意至らなくてもそれで構わないと考える。
溝が埋まらなければ引き続き話し合えばいい。

意見の対立と感情的な対立とは別物。
意見の相違と相手の人格を完全に切り離して考えるのが欧米流。

2.局面を打開する布石を打つ

交渉相手をひとつに縛るのではなく、多方面へのアプローチを行う。

交渉の場をオープンにする。

主張に文化論、歴史論を組み込んで多面的、重層的に説明する。

3.交渉相手の批判は宝の山である

相手の主張につけ込むのも交渉のうち

多くの国が参加する多国間交渉で二つの意見が対立している場合。
それぞれの陣営が自分たちの主張を述べるだけでなく、相手の主張に
無理があればそれを批判し、自分たちの正しさを明確に主張すること
も重要になってくる。

相手の出してきたデータに不備があれば、そこを突く。
相手の主張に一貫性がなければ矛盾点を明らかにする。
感情的な意見に対しては冷静に、論理的に対応して、相手がいかに
支離滅裂なことを言っているのか際立たせる。
稚拙な意見には大人の論理を、屁理屈には客観的なデータぶつけて
どちらがよりまっとうな議論をしているのか、それを見ている人に
判断してもらう。

批判されてこそ次の手が見えてくる。
相手の批判がいわれなきもののときは即座に反論するのが基本である。
相手が弱点を突いてくるのはそこに穴があるからだ。
その穴を塞いでやれば、こちらの主張はより強固なものとなる。

発想次第でピンチはチャンスに生まれ変わる。

批判に応え、更なる批判を封じ込める。

3.国際交渉でイニシアチブをとる

誰よりも早く発言して議論を引っ張る。
大事なことは率先して話すこと。
会議で議論を引っ張っていくには、まず何よりも早い順番で発言することが
重要だ。他人より早く発言することで、自分の考えを周囲の人たちに浸透させ
議論の方向へ影響を及ぼす。

議論を引っ張る人たちの行動をよく観察すると、人よりも先に話しているのが
わかる。ほかの人に先んじて話せば、自分よりあとの発言者に影響を与えること
ができるからだ。

同じ話を何度もされるとプレッシャーになる。
相手に何度も繰り返して訪ねて要求をすると、相手も真剣に考えざるおえなくなる。
そして向こうから何かを頼まれることがある。受けて、そういえばあの件はどうなり
ましたか?というふうにやれば相手も無下にはできなくなる。
要はそれを続けられるかどうかだ。

続けることに意味がある。
二度三度言われたぐらいでは人はなかなか動かない。
大事なのはその案件を常に相手に意識させることだ。
そのために定期的に会いにいくのだ。

先手を打って相手を黙らせる。

4.交渉は会議の前から始まっている。

交渉の成否は事前準備にかかっている。

現在の国際交渉では、会議というのは表面的な出来事にすぎない。
その表面に出てくる前の潜伏期間、つまり会議の前の長い準備期間で
ほとんど勝負が決まってくる。9割以上は事前の準備にかかっている。

きちんと準備さえしておけば、少なくとも交渉に負けることはない。
準備がうまくいけば、勝てることもあるだろう。
あるいははっきりと勝敗がつかなくても、相手にこちらの考えを印象
づけて、こちらの思う方向に物事を動かすことができるようになる。

事前準備は準備→会議→フォローアップ→次回の会議の準備→会議という
サイクルでまわる。

計画を練り、データを収集、集まったデータを分析して評価する。
その結果を会議で使うプレゼンテーション資料の形で落とし込む。

科学的データに立脚する。
データの収集、分析にはじっくり時間をかけること。
客観的な事実の集積に勝るものはない。

収集したデータを取捨選択をする。
様々なデータのなかから、自分の主張を強固にするものと、そうでない
ものとを選り分け取捨選択する。

資料は簡潔に一目でわかる形にまとめる。

次の一手を打ち続ける。
どんな理屈も、それを継続的に主張するためには、常にブラッシュアップ
して、新しい要素を加えていく必要がある。

国際理解の判断基準は自国の文化・歴史のなかにある。

事前の対話を通じて見方を増やす。
徹底的に話し合って基本的な考え方を共有する。
お互いの意思を尊重して対等な関係を築く。

国際交渉で求められる英語力。

伝わらないのが当たり前。

英語はゆっくりはっきり発音する。

誰の考えなのか明確にする。

発言内容を紙にまとめる。

わかりませんは思考停止。

わからないのなら、わかるところまで言う。

交渉力はどれだけ場数を踏んだかで決まる。

組織の器を決めるのはリーダーであり、人である。

リーダーとそれを支える人がいて初めて変革が起きる。
否定するのではなく、リーダーと同じ方向をしっかり見る。

スポンサーサイト



武器としての交渉思考

武器としての交渉思考 (星海社新書)武器としての交渉思考 (星海社新書)
(2012/06/26)
瀧本 哲史

商品詳細を見る


武器としての交渉思考 瀧本哲史

1.大切なのはロマンとソロバン

上の立場の人間の考えを押し付けることでも、正解を詰め込むことでもなく、相手から思考力や洞察力
想像力を引き出すことこそ、教育本来の姿だ。

議論を通じて最善解を探し、自分の意見の賛同者を増やしていく。

自分たちで考え、自分たちで秩序を作り出す行為が求められている。

ローマ法 二人の人間がお互い合意すれば契約が成り立つという考え方。
     その合意を作り出す手段が交渉になる。

自分たち自身の手で合意に基づく新しい仕組みやルールを作っていくことが使命になる。

本当に世の中を動かそうと思うのであるならば、いまの社会で権力や財力を握っている人たちを
味方につけて、彼らの協力をとりつけることが絶対に必要になってくる。

自分と似た人間、同質な人間ばかりと出会っていても、大きな非連続的な変化は生み出されない。
非連続的変化とは常識では考えられないような飛躍的な変化である。

具体的に交渉を行なっていくときには、ロマンとソロバンの両方を考えることが不可欠になっていく。
ロマンとは人が描く夢やヴィジョン、成し遂げたい未来の目標や野心のこと。
ソロバンとはロマンを達成するために必要となる手間や労力、時間や金銭のことを指す。

交渉を何のために行うかというと、複数の人間が話し合い、合意を結ぶことで現実を動かしていくため。

複数の人間が集まって目標に進むとき、大きなヴィジョン(ロマン)と、それを実現させるためのコスト
計算(ソロバン)両方が大切になる。

ロマンを達成するために、自分と相手の利害関係やもろもろのコストを分析・計算し、ロジックを駆使
して、互いに納得のいく合意を生み出し、時には全く違う切り口からクリエイティブな解決法を導き
だして新しい価値を生み出す。

ロマンとソロバンを結びつける交渉こそ、人間がなすべき最も付加価値の高い仕事になる。

人を動かすためには相手に具体的なメリットを提示する。

2.自分の立場ではなく、相手の利害に焦点を当てる

交渉はコミュニケーションの一つ

コミュニケーションとはお互いの意思を表明しあってやりとりをすることをコミュニケーションと呼ぶ。
そしてコミュニケーションには情報を発信する人と受け取る人が存在する。

意思決定権は誰にあるか?

指令 相手 EX.王様と家来

ディベート 第三者 EX.裁判

決断 自分

交渉 相手と自分

つまり交渉とは意思決定をする人間が相手と自分2人いるということ。
そして、その両者が下す判断が同じ結論にならなければいけないところだ。

交渉とは立場が異なり自由に意思決定できる2者が合意を目指してやり取りするコミュニケーション
となります。意思決定手権は自分だけではなく、相手にもある。

すごく合理的に物事を判断する人を相手とする交渉と全く合理的ではない人を相手にする2つの交渉がある。

相手がどういう考え方をするか知らないと、そもそも交渉が成り立たない。

相手側にいかにメリットのある提案ができるか。

就職面接で自己紹介するのは自分を理解してもらうためではなく、相手が欲しくなる理由を提示するため
である。

利害関係が一見、完全にぶつかっているように見える問題でも、相手と自分、双方の利害をよく分析して
みると、うまく両者のニーズを満たす答えが出てくることがある。

相手が欲しがっているものは何なのか?相手が妥協してもいいと思っているものは何なのか?
どれだけ相手の主張を聞けるかが交渉の勝負になる。

相手側の利害とこちら側の利害が完全に対立していない限りは、双方の利益が増やせる落としどころ
を探してみるべき。


徹底的に合理的に勝ち負けを追い求める交渉は現実的ではない。
交渉はなるべく多く取ったもん勝ちというゼロサムゲームではありません。
現実的にはそういった交渉は成り立たない。

交渉においてはとにかく一番大事なのは相手の利害に焦点を当てることだ。
単純に相手側の利害関係を理解する。お金が欲しいのか、それともそれ以外のメリットが欲しいのか
それを満たすと同時に自分も得をする道を考えればいいのです。

大事なのは自分の立場ではなくて、相手側のメリットを実現してあげること、そのうえで自分の
メリットを得られるようにする。利害調整のポイント。

お互いの利害を分析することで、双方に入ってくるメリット自体が大きくなる。
パイが大きくなるということも少なくない。

3.バトナは最強の武器

複数の選択肢を持ってから交渉に臨む。

交渉において一番初めにやらなければならないのは複数の選択肢を持つということ。

バトナとは相手の提案に合意する以外の選択肢のなかで一番良いもの。
目の前の交渉相手と合意する以外にいくつかの選択肢があったときに、交渉相手にあなたと合意
しなくても別の選択肢があるので、それより良い条件でなければ合意しないと宣言できる他の
選択肢ということになります。

バトナとして良いものがあれば、目の前の人と必ずしも合意する必要はないので、交渉上、強い立場
になれるわけです。逆にバトナが悪い、あるいはバトナがない場合は、例え条件が悪くても、その相手
と合意するほうが決裂するよりはマシということになる。交渉上は立場が弱いことになる。

交渉において一番初めにやらなければならないのは、できる限りたくさんの選択肢を持つこと。
具体的には、目の前の交渉相手と合意する以外の選択肢を多く持つこと。
そして、その中で一番自分にとってメリットが大きな選択肢(バトナ)を持ったうえで交渉に臨むこと。
これが合理的な交渉の基本になる。

交渉ではまず複数の選択肢を持つこと。

そして目の前の選択肢とバトナとを比較しながら、交渉を行なっていく。

つまり交渉とは、その交渉が決裂したとき、自分と相手側に、それぞれ他にどんな選択肢があるのか、
その選択によって何が手に入るか決まるのです。

交渉は相手のバトナと自分のバトナによって決まる。
コモディティとはバトナが無い状態。
コモディティ人材になるというのはどういうことかといえば、他にいくらでも替わりがいるといことです。

常に相手側の選択肢、相手側のバトナは何なのか考える。

交渉は情報を集めるだけの勝負。

相手側のバトナを分析するためには、具体的にはまずこの交渉が決裂したらどうなるか考える。
相手が自分と合意しなければ何が起こるのか、買わなければ何が起こるのか、うちと組む以外に
どんな選択肢があるのか、そういったことを論理的に考えていくことで、相手側の選択肢を正確に
分析することができます。

分析できたらそれを相手側にぶつけていきましょう。

交渉というのは結局、情報を集めるだけの勝負なのです。

交渉というコミュニケーションがディベートなどに比べてもやりやすいのは相手側に直接聞いて
情報を集めることができる。
いろいろな提案をすることで、それがダメな理由を聞き出し、積み重ねることで、より正確に相手側
の選択肢やバトナを捉えることができる。

交渉のポイントはたくさん聞いて、たくさん提案することです。

交渉が決裂したときに相手がどうなるか考える。

相手側のバトナを見極めるためたくさん聞いて、たくさん提案する。
そうすることで不合理な合意を避けることができる。

自分のバトナを正しく認識できていれば、この条件より下であれば、席を立っても問題無いなと
明確に線引きができるので、なんとなく合意に至ることを避けることができる。
また事前に最悪の結果を想定できるので、心の中の余裕も生まれる。

交渉は事前準備で8割決まる。
自分と相手の立場を事前に分析することによって8割方勝負がつく。

交渉に入る前に他の選択肢を増やし、バトナを良くする努力をすることは、極めて重要だ。
バトナがよければよいほど、交渉力も高まる。バトナを見直し、より良いものにすることで、
有利な立場をとることができる。

選択肢を複数得ることができたら、そのなかでどれが本当に自分にとってもっとも良いバトナ
なのか、考えて、選んでおく必要があります。

バトナをコントロールして相手の油断をつく。

交渉において自分の本当のバトナを相手に悟られてはならない。

自分のバトナを分析しておくことも大切なのですが、それと同じくらい相手に自分のバトナがどう認識
されているかを把握し、コントロールすることも重要です。

バトナは実際の善し悪しより、相手側の認識が大切。
相手にわかりやすく相手側のバトナを提示してあげることで、交渉を前に進めることができます。

交渉相手が双方のバトナを理解していない場合、本当は交渉が決裂しても相手にとって何のデメリットも
ないのに、大変なことが起こると誤解させる。

交渉範囲を決めるゾーパという考え方。
合意できる範囲のことをゾーパといいます。
相手と自分のバトナが決まったら、自動的にゾーパが決まる。
一見ゾーパがないときでも、バトナを見直すことでゾーパが生まれる。
本当にゾーパがないときは交渉するだけ無駄。

ビジネスの基本はウィンウィンであるべきです。しかし、問題とすべきはどれくらいウィンか?という
こと。

こと交渉においてはどちらがビッグウィンで、もう一方のスモールウィンであるということ。

意表を突くオファーをすることで相手側のバトナを悪くすることを考えることが重要。

自分は代理人と思うことで、心理的なハードルを下げる。(嫌な奴だと思われることを恐れるな)
交渉用の人格に切り替えて交渉にあたってみると、交渉自体がある種のカードゲームのように見えてくる。

警察は実際に犯人と交渉する人、状況を分析する人、行動を決定する人に分けて対応を考える。
そうやって役割を分けることで、直接の交渉者は自分には権限がなくメッセンジャーにすぎないと
犯人側に伝えることができるので、交渉のプレッシャーに負けることがなくなります。

相手がこのカードを切ってきたら、こっちはこう返すと予めシミュレーションしておけば客観的に対応
することができる。

自分が交渉するときも、交渉する人、分析する人、意思決定する人に分けてみるのも有効。

むしろじっと相手の話を聞いて、冷静に分析してゲームのように有効なカードを切れる人の方が強い
というのが交渉の常識。


4.アンカリングと譲歩を使いこなせ

アンカリングを知っているか否かで交渉の結論は左右される。

アンカリングとは最初の条件提示によって相手の認識をコントロールすること。

交渉はスタート時点で決まる。
交渉はどこからスタートするかによって結果が全く違ってくる。

相手側が出した条件に意識がとらわれてしまう。
提示されるとそれを基準に考えてしまう。

この条件の設定自体に何かおかしいところがあるのではないかと常に疑ってかからなければならない。

最初に相手をアンカリングして、優位に交渉を進める。

相手から提案を受けたときは、それがアンカリングではないかと疑う。

間違いの責任問題から、その後の対策の中身の交渉へと話をスライドさせる。

アンカリングはできるだけ高い目標で行う。

継続性を考えない交渉はうまくいかない。

相手側が出してくる条件は、まず一切無視ぐらいに考えておく方がいい。

アンカリング三条件 ①高い目標 ②現実的 ③説明が可能

交渉における譲歩とは、自分の条件の一部を諦める、あるいは、相手にとって得となる別の付加価値をつける
ことを言う。

譲歩するか考えるときは①無条件の譲歩は絶対にしない。②相手にとって価値は高いが、自分にとっては
                           価値が低い条件を譲歩の対象にする。

相手側の判断基準を理解するためにも、様々な条件付き譲歩を提示することは有効なのです。

譲歩の考え方
無条件の譲歩は絶対にしない。
相手にとっては価値が高いが、自分にとっては価値が低いものを譲歩する。
いろいろな条件付き譲歩を提示することで、相手の判断基準を知る。


相手の譲歩はひとつのメッセージ
相手が譲歩してきたときに、こちらはどう振舞えばいいのか?
まずは即座に受諾しないことが大切。
相手の譲歩があまりにも魅力的な提案だったとしても、決してすぐに受けてはいけません。
本当にそんなラッキーな提案をしてもらっていいの?と思っていても、表情には出さず
考えさせてくださいと言うべきです。

なぜならば、そうすることで相手から更なる譲歩を引き出させることがあるからです。

もう一つはその譲歩の背景を分析することです。
なぜ相手はその譲歩ができるのか?
実は相手にとって、その譲歩は対して損ではなく、その裏にこちらの知らない何かがあるのでは
ないかと考えるのです。

交渉では譲歩したということ自体がひとつのメッセージであり、情報になります。

すぐに受諾してしまっても、相手側はせっかく譲歩したのにたいして意味がなかったと思って
しまい。不満が残ります。

譲歩を受ける場合でも、相手に譲歩しすぎたかなと思わせないようにすることが大切です。

・譲歩したという事実自体が、相手を分析するための情報になる。

・新たな譲歩を引き出したり、交渉の満足度を高めるために、譲歩は勿体をつける。

面倒くさいやりとりが仲間意識をつくる。

ある意味交渉は非常に面倒くさいものなのですが、その面倒な交渉をポジティブに捉えて時間を
かけることで、当事者同士に仲間意識のような感覚が芽生えることがある。

譲歩する条件を明確化するにはあらかじめ交渉の争点を整理しておく必要があります。
実際の交渉では争点が複数あって、この争点では譲歩するけど、こっちの争点は譲らないというふう
に分けて考えなければならないケースがほとんどです。

相手の利害関係を分析、理解し、それを満たしながら、さりげなく自分の要望も実現するのが、賢い
交渉のポイントとなります。自分の立場ではなく、相手の利害に焦点を当てなければならない。

ゼロイチ思考に陥ってしまうと、お互いにとってプラスとなる結果を生み出すという方向に交渉を
もっていくのが、非常に難しくなる。ゼロイチ思考とは相手の提案に乗るか、乗らないかの二者択一
しか考えられない狭い考え方。

ゼロイチ思考に陥らないためにはお互いにとって何が大切なのか?交渉のそもそもの目的はなんなのか?
という争点を明確にしておかなかったことが原因です。

重要度高い・・・絶対に妥協できない。
重要度中くらい・・・意見を通せたら嬉しいが、絶対ではない。
重要度低い・・・どちらでもかまわない

交渉の争点を洗い出し、重要度を設定したら、その次の段階として、どれが目的でどれが手段なのか
明確にすると、交渉している課題の構造がすっきりします。

交渉相手の立場によって争点は異なる。
相手がどういう立場なのか?ということが交渉においては極めて重要な意味を持つ。
一スタッフなのか、マネージャークラスなのか、取締役か、経営者なのか。

立場が違う人間に同じ提案をしてもあまり意味がない。
常に相手の関心分野はどこにあるのか、ケース・バイ・ケースで考えながら、相手に合わせて
提案や譲歩を行わなければならない。

同じ人間であっても置かれている状況によって判断が大きく変化する。

交渉相手の背後にいる人物にも注意を払う。
直接の交渉相手の利害や争点だけでなく、その背後にいる人たちの利害・争点にも注意を払う
必要がある。

相手はこちら側の意図が読めていない状態で、やみくもに銃を撃つ交渉になるのに対して
こちら側はレーダーで相手の位置を正確に把握しながら、誘導ミサイルでピンポイント攻撃
するように、交渉を有利に進めることができます。

誤解を利用することで譲歩が引き出しやすくなる。

交渉時の注意点。

1.どんなに気まずくても沈黙に耐える。

沈黙に耐えるというのはなかなか厳しい努力が必要なのですが、譲歩の引き出し合いを
戦っているときは忍耐が大切です。
相手側が譲歩しようとしているときには辛抱強く聞き入って、その譲歩によって相手側の
利害がどう変化するのか、分析することです。そして自分が譲歩を得ることでどんな利益を
得られるかについても考える。

沈黙の逆に大声で自分の主張を言い募って、相手の言うことをきかせようとするタイプの人がいますが
賢い交渉者とは言えません。そういう相手は自分のバトナが低いため、それを隠そうとして威圧的に
振舞っていることがほとんどです。

情報の隠蔽そのものを取引の道具にする。

2つ目の注意点は相手が情報を出してこないときは、そのこと自体を利用する。
情報を出さないこと自体を交渉の材料にする。リスクが分からなければ安い値段にしてもらわざる
おえない。

交渉において情報を意図的に出さない、隠蔽するというのはのちのち不利な条件を突きつけられる
危険性が高まるということ。

フェアであることの大切さを訴える。

給料交渉では、ほとんどの場合、その数字をよく知る経営者や総務責任者が交渉相手となりますから
最初からかなり不利な立場に置かれる。

5.非合理的な人間とどう向き合うのか

わからず屋相手に喧嘩をしても意味がない。

どういう交渉が非合理なのか、パターン化して理解することによって、自分の行動が非合理的になって
いないか、それによって大きな損をしていないか、客観的に分析できるようになるわけです。

相手がどれほど非合理であっても、大切なのは、その交渉によってどれだけ大きな実りのある合意を
結べるかです。

非合理的な人間6タイプ

①価値理解と共感を求める人
②ラポールを重視する人
③自律的決定にこだわる人
④重要感を重んじる人
⑤ランク主義者の人
⑥動物的な反応をする人

合理的でない相手と交渉するときは相手の価値観に合わせなければならない。
相手の大切にしている価値観がどういったものであるか把握するために、まずは相手に話をさせましょう。

人の価値観とは固有のものであり、それを他人が変えることはできないから、認めるしかない

どれほど自分の価値観と距離がある相手であっても、彼らの価値観にはそれなりの理由があるんという
ことを理解して交渉の場にのぞみ、それを前提として作戦を立てるのです。

上司を敵にして相手と共犯関係になる。
人は自分と価値観の違う相手、つまりよそものに対して敵意を抱きがちです。
その余所者に対する敵意を外部の人に向けることで、相手と同盟関係のようなものを結ぶことができる。

好意の返報性という人間心理に働きかける。
信頼関係を築きたいのなら、その人のことを本当に好きになってみる。
人は誰でも自分のことを好きだと思ってくれている人に対しては自然と好意を抱くものです。

スモールギフトを送る。
好意を具体的な方法で相手に示すという行為。
モノだけでなく、仕事やスキルに対してすごいですねと賞賛する言葉を送る。

年齢、血液型、兄弟構成、居住地、出身地、出身校など相手と似た境遇にあることを発見してそれを
会話の糸口にする。

類似性の好意、人は自分と似ている人に好意を抱く。

交渉のプロセスで共同作業の時間を持つ。ラポールの形成に大きな効果がある。
この人と自分は共通の目標に向かっているという親近感を育むことができる。

相手との関係構築にはそれなりの時間と労力がかかるということ。

ラポールとは信頼関係を築く。

自律的決定にこだわる人。
客観的に見たときに自分の判断が正しいかではなく、自分で決めた事の方に重きを置くタイプのことです。

リテラシーの高い人ほど、一つの物事に対してプラスとマイナスの情報を両面表示されることを好みます。

相手を説得しようと考えず、判断するためだけの情報だけを伝える。

重要感を重んじる人。
とりあえず相手の話を全部聞く。
本心で、丁寧に、敬意を持って相手と接する。

反応速度は超重要!遅くなれば軽く見られていると思われる。

ランク主義者はランクの高い人間をメンバーの一員に引き入れる。

自分のことではなく、相手を分析することが、合理的、非合理的な交渉を問わず極めて重要。

6.交渉は断られてからが勝負

交渉が一見すると完全にデッドロックに乗り上げてしまって、これ以上手の打ちようがないと思われる
状況でも、あいてのできないを具体的な行動によって合理的に潰してあげることで状況が打開できる
ことがあります。

交渉において最後に人を動かすのはロマンです。

掲げているヴィジョンが社会にとって大きな意義のあるものであれば、そのヴィジョンを実行できる
だけの力を持っていることを証明することができるのであれば、実績が無くても人を動かすことがで
きる。

自分の外部にいる他者とつながり、連携し、行動をともにおこすためには、外部で話されている言葉
を学ぶと同時に、自分の言葉も相手に届くように、磨き続けなければなりません。

プロフィール

FC2USER934313IYM

Author:FC2USER934313IYM
FC2ブログへようこそ!

最新記事
最新コメント
最新トラックバック
月別アーカイブ
カテゴリ
検索フォーム
RSSリンクの表示
リンク
ブロとも申請フォーム

この人とブロともになる

QRコード
QR