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ドラッカー実践力検定

ドラッカー実践力検定 (経済界新書)ドラッカー実践力検定 (経済界新書)
(2011/02/25)
竹内一正

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1.会社・上司の古い常識から自分を守る

○利益こそが企業目的だ

利益は目的ではなく、限定的な条件に過ぎない。
条件とは企業が存続するため。
ドラッカーの捉える利益とは
①パフォーマンス 企業が成し遂げた成果への評価基準としての役割だ。
            世の中に多く貢献すれば、より多くの利益がでることになる。

②保険料 将来に遭遇する不確実性リスクに対処する保険料。

③原資 将来に、より多くの仕事やより良い仕事を作り出すための原資となる役割。

④社会貢献 病院や学校といった社会サービスと経済的満足をもたらす原資となる役割だ。

○シェア拡大路線でいいのか?

ドラッカーの企業の目的は顧客の創造である。

ドラッカーは事業の目的を常に考え、見直すことの重要性を説いている。
事業目的を考えるときの一番最初の重要な問いかけは誰が顧客かである。
我々の事業とは何か?何であるべきか?という問いに対して最善の定義があってこそ
目的を設定し、適切な戦略を策定し、貴重な資源を集中させて実行に移すことが
可能になる。ただし、事業目的を定義することは苦痛に満ち、なおかつリスキーである
とドラッカーはその難しさを説いている。

事業の目標を設定する際は重要な6つの視点がある。

①マーケティング 最大ではなく最適を目指す

②イノベーション イノベーションの目的は事業は何であるべきかの定義を実践に移すため
            のものだ。3つのイノベーションがある。
            製品とサービス自身のイノベーション、市場と消費者行動や価値観における
            イノベーション、製品とサービスを市場に提供するまでのスキルや活動における
            イノベーション。

③経営資源  人材、物的資源、資金 これらの生産性を高める

④生産性 

⑤社会的責任 地球環境問題など

⑥費用としての利益 最低限の額に注目してそれを確保することに注目する。

目標の設定はバランスが肝要である。利益とのバランス、近い将来、遠い将来要求される事項の
バランス、目標間のバランス。

○成長してこそ競争に勝てるは当然か。

成長そのものは虚栄である。
成長は2種類がある。一つは生産性を損なわず維持もしくは改善しながら全体が成長する場合。
もう一つは、生産性を損ないながらも表面的には成長しているように見える場合。

立派な大企業が長期低迷に入る原因。5つの大罪。

①利益幅信奉 製品を多機能にして利幅を確保する

②高価格信奉 市場が受け入れるであろう上限いっぱいの製品価格で売り続けようとする。

③コスト中心主義 コストを合算した額に利益を上乗せする販売価格で売ればユーザーが
            喜んで買ってくれるという考え方。

④昨日信奉 過去の成功体験を引きずり、未来への変化を否定する。

⑤問題至上主義 問題解決を第一に考えるな。問題ではなく機会に目を向けよ。

○企業の4つの基本機能は不変か。(開発、生産、販売、アフターサービス)

企業の目的は顧客の創造である。
それゆえに、企業は二つの基本的機能を有する。それがマーケティングとイノベーション
である。なぜなら、この2つの機能だけが成果を生み出すことができる。
残り全てはコストに過ぎない。ドラッカー。

マーケティングの究極の狙いは、顧客を十分理解することで、顧客に合った製品とサービス
を生み、おのずと売れるようにすることである。正しいマーケティングは顧客から出発する。
顧客のニーズ、価値観から始まるべきものだ。

イノベーションとは発明(新機軸・革新)ではない。
イノベーションとは経済性に関わる表現である。
イノベーションとは人的資源や物的資源により新しい富を生み出す能力を授ける仕事と定義
することができる。

2.仕事増・予算減の中で結果を常に出す。効率を最大化するドラッカー。

○あなたは問題点の指摘からはじめる?

ドラッカーは問題よりむしろ機会に焦点を合わせることが必要だと繰り返し説いている。
問題解決は必要である。だからといって問題解決は成果をもたらしてくれない。
損失を防ぐだけだ。成果をもたらしてくれるのは機会だ。

・変化は機会である。

すでに起こった未来はチャンスをもたらす。
すでに起こった未来を体系的に見つけ出す方法は
①人口構造
②知識
③他の産業、他の国、他の市場
④産業構造
⑤企業の内部

○あなたの優先順位を決める大原則は

現場のプレッシャーはなすべきことよりも急ぎのものを優先させる。ドラッカー。

優先順位決定には3つの原則がある。

①過去ではなく未来を選ぶこと
②問題ではなく、チャンスに焦点を合わせること
③横並びではなく、独自性を発揮するものを重要視すること
④安全でやりやすいものではなく、変革をもたらす高いレベルのものを選ぶ

支えるのは一つの勇気である。

○あなたは強みを伸ばすか弱みをおぎなうか?

並の分野で能力の向上に無駄な時間を使うことをやめることである。
強みに集中すべきである。

弱みをなくしても何も生まれない。

強みを生かそうとすることは、行動(実行、実践)であるのと同程度に
姿勢でもある。自分自身に同僚や部下や上司について、この人は何が
できないのかを問いかけるのではなく、この人は何が、できるのかと考える
ことができれば、強みを探し出す姿勢を手にできる。強みを活用する姿勢を
身につけることができる。ドラッカー。

○あなたは時間不足にどう対応するか?

時間とは普遍的な制約条件である。ドラッカー。

①時間を記録する

②時間を管理する

③時間をまとめる

時間管理を3つのプロセスに見直すことで時間を作り出すことは可能となる。

仕事を2種類に分けて考えるのがポイントだ。

応用能力や創造的能力を要する仕事。
応用能力とは工場設備の生産性40%あげるとか、新規事業のアイデアを出す
まとまった時間が必要。

基礎能力を要する仕事。
出張精算や名刺管理など定型的な仕事である。

3.その他大勢から君ではなくてはに変わる。組織の中で最適に動くドラッカー。

○無能と怒鳴られて悔しい時

部下の弱みを指摘しているだけでは組織は成果をあげることはできない。
上司が着目すべきは、部下の弱みではなく強みである。組織の目的は凡人に非凡な
成果を成し遂げさせることだ。ドラッカー。

組織の真価は平凡な人に非凡な結果を出させることだ。

○努力しか方法が見つからないとき

成果をあげるのは努力ではなく、組織への貢献に焦点を合わせることだ。

頭の良さと成果の関係をドラッカーは知力、想像力、知識と成果をあげることとの間には
ほとんど関係がないかのようである。頭の良いものがしばしばあきれるほど成果はあげられない。
頭の良さが成果に結びつくのは体系的な作業を通じてのみであることを知らない。
成果をあげるのは一種の週間である。

成果をあげるための5つの習慣。

①自分の時間が何にとられているかを知ること。
  時間を整理しまとめる。

②焦点は外の世界に向かう貢献に合わせること。
  仕事ではなく、自分に期待されている成果は何か考える。

③強みを土台にすること。
  自分自身の強みはもちろんのこと、弱みをベースにしてはいけない。
  できないことを出発点にしては成果は得られない。

④際立った結果を生み出す領域に力を集中すること。
  優先順位を決め、それを必ず守ることが重要である。1番目に行うべきことは
  実際に最初に行わなくてはならない。2番目のことをやっているようではお話
  にならない。

○会社の決定を押し付けられたとき

会社の決定はあらゆるレベルで行われている。
組織としての意思決定はスペシャリストから現場の経営管理者まであらゆるレベル
で行われている。ドラッカー。

何が受け入れやすいかではなく、何が正しいのかを的確に判断することからスタートする。

○会社が変化に揺れ始めたとき

イノベーションとは新価値創造、あらゆる会社でできることだ。
イノベーションは技術部門だけの仕事ではない、新たな経済価値(売上や利益)を生み出す
全ての活動がイノベーションなのである。

イノベーションは一部の天才のひらめきではない。普通の人が目的意識を持ち、知識や経験
を体系化することで実現するものだとの主張がここに根ざしている。

イノベーションの戦略の一歩は、古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ
体系的に捨てることである。ドラッカー。

4.チャンスに強いという能力を磨く 変化を最速でつかむドラッカー。

○会社がマーケティングを重視し始めたら

販売とマーケティングは同じ意味ではないし、補完しあうものでもない。
対極にあるものだ。マーケティングの理想は販売を不要にすることである。

○市場の変化を誰よりつかみたいと思ったら

・プロの目で市場を見るな。顧客に成り代わって現実を見るんだ。
 顧客と市場について企業が知っていると考えていることは、正しいことより
 間違いの方が多い。企業は自分の専門領域について知り尽くしていると
 思っているが、実は何も知らないか、誤解しているだけだというのだ。
 顧客と市場を知っているのは顧客だけだ。だから、顧客を見て、顧客に
 聞いて、初めて顧客とは誰であり、何を期待し、何に価値を見出すのかを
 知ることができる。

・仕事も無知の知から見直そう。

○顧客に不合理な要求をされてしまったら

顧客が不合理な要求をするのは当たり前である。
顧客の合理性とメーカーの合理性は違うということをまず理解しよう。
顧客は合理的であると思わなければならない。
顧客が不合理だと考えることは危険な過ちだ。

顧客の二律背反の不合理な要求を満たした企業が勝ち残るという定理は
不変である。不合理な要求をする顧客がいるところにこそ、ビジネスチャンスが
潜んでいる。

○経費削減でみんなが右往左往していたら

最大のコストは何か?そこに集中せよ。手を広げすぎるな。
コスト管理の原則の第一番目に最大のコストに集中することをあげている。

コスト管理5つの原則

①最大のコストに集中すること

②コストの種類によって管理すること

③コスト削減の最も効果的な方法は活動そのものをやめることだ

④事業全体を視野に入れて行うこと

⑤コスト全体を自分の会社を超えて顧客が支払うものとして考える

5.苦手な相手もビジネスライクに動かす 最高のリーダー像を知るドラッカー。

○リーダーシップは才能と正確なのか

リーダーシップは才能ではなく仕事。誰にもいつでも習得可能。
リーダーシップは能力ではなく仕事である。ドラッカー。

リーダー3条件

①リーダーシップを仕事と見ること

リーダーとは目標を定めて、優先順位を決めて、基準を定めて、それを維持する
ものである。妥協する際も、その妥協が使命と目標に沿っていることを念頭におくのが
本物のリーダーだ。

②リーダーシップは地位や特権ではなく、責任と見ること。

リーダーは自ら高い目標を掲げ、部下にも高い目標への挑戦を要求する。
本物のリーダーは失敗を人のせいにはしない。部下のせいにしない。だから安心して
進める。最終責任をとることをリーダーは知っているし、その覚悟をもたなければならない。

③信頼が得られること。

信頼できないリーダーに付き従う者などいない。
リーダーを好きにならなくても、信頼することはできる。
そこに必要なのは誠実さである。リーダーが持つ誠実さが部下の信頼を生み出すのだ。

○何をすれば一人前のマネージャーと言えるのか。

・部分と全体、今と将来で発想する。
 会社全体の目標をもとに自分の目標を定め、部下一人ひとりの能力を合計したもの
 以上の成果を引き出す。つまり部分と全体を調和させること。短期と長期の事業の連動性
 を考慮し、今と将来で発想すること。マネージャーに要求される2つの役割。

 部分の和より大きな全体。投入した資源の総和よりも大きなものを産みだす生産体を創造
 すること。ただちに必要とされているものと遠い将来に必要とされているものを調和させて
 いくこと。

 マネージャーが持つのは権力ではなく責任である。

 マネジメントの3つの役割

①自らの組織に特有の目的と使命を果たす
  組織は特定の役割を果たすために存在している。

②仕事をより生産的に変え、働く人に達成感を与える
  企業が持つたった一つの、かつ本当の資産は人材である。成果をあげるためには
  人材の生産性をあげることが重要である。

③社会への影響と社会的責任を両立させる

○何が足りないと管理職失格となるのか

マネージャーにとって大切な資質は誠実さであり、真摯さである。
真摯さ=真面目で熱心なこと 誠実さ=私利私欲を交えず真心を持って人や物事に対すること

マネージャーの5つの仕事

①目標を設定する

達成すべき目標を決める。
それぞれについて具体的ゴールを決定し、目標設定に必要なことがらを決め、なすべき人たち
に目標を伝える。

②組織をつくる

なすべき活動、判断、関連などを分解して検討し、仕事を分類する。
仕事をマネジメント可能な活動や職務に切り分けてゆき、これらの職務をもとに組織をつくり
必要な人材を選定する。

③動機付けをしコミュニケーションを行う

さまざまな職務に責任を持つ人たちをチームに編成する。報酬や配属、昇進など人事的な判断を行う。

④評価尺度を設ける

評価は組織とそのメンバーに重要な意味を持つ

⑤人材を育成する

真摯さのないマネージャー失格の事例

①強みより弱みに目を向けるもの

②何が正しいのかではなく、誰が正しいのかに目を向けるもの

③真摯さより頭の良さを重視するもの

④部下に脅威を感じる者

⑤自らの仕事に高い基準を設定しないもの

6.人の気持ちをマネジメントする 最強のモチベーションを作るドラッカー

○親密になれないと仕事も進まないと思う人に

親密になったら成果がでるなんて誰が決めた

対人関係の能力を持つことによってよい人間関係を持てるわけではない。
自らの仕事やほかとの関係において、貢献に焦点を合わせることによって
よい人間関係が持てる。そうして人間関係は生産的となる。

・貢献に焦点を合わせる

貢献に焦点を合わせることによって4つの基本的な能力を身につけることが
できるようになる。

①コミュニケーション 組織への貢献を中心にすれば貢献すべきことを部下に示し考えさせる。
              実のあるコミュニケーション。

②チームワーク 貢献に焦点を合わせることで横へのコミュニケーションが実現される。
           チームワークが機能。

③自己開発 大部分は貢献に焦点を合わすことができるか。貢献するにはどのような知識や技能
         を身につけるべきか問うことが自己開発である。

④人材育成 貢献に焦点を当てれば周りの人が自己開発への意識を活性化させる。

○自分のコミュニケーション下手を嘆く人に

・コミュニケーションと情報は全く別物だ。

情報とはロジックであり、形式的なもので、単独では意味を持たない。
情報の意味を受け手が知らなければ、情報に何の価値も見いだせない。
情報は記号であり、そこに人間的な要素はない。それに対してコミュニケーションは
知覚である。情報がなくてもコミュニケーションは成立する。完璧なコミュニケーション
とはロジックの全くない、経験の共有かもしれない。

①コミュニケーションは知覚である。
コミュニケーションを成立させるのは送り手ではなく、受け手である。
だから発信するときはコミュんケーションは受け手の知覚範囲の中に収まっているのか
受け止めることができるか問わなければならない。

②コミュニケーションは期待である。
我々は期待するものしか知覚しない。
見たいものをみて、聞きたいことを聞いて、期待していないものはほとんど受け止めない。

③コミュニケーションは相手に要求するものである。

④コミュニケーションは情報とは別物である。

コミュニケーションとは受けての価値観、考え方を理解した上で行わなくては成り立たないもの。

○部下のやる気を引き出せない人に

成長を実感させる。成功より成長です。

やる気を出す3つの要素。
①責任と成果を仕事に組み込むこと
②部下を自分の業務達成のための企業な財産として接すること
③成果をあげるための適材適所の人材配置をすること

・新たな価値を生み出すイノベーションとは意識的にかつ組織的に変化を
 探すこと。

イノベーションの7つの機会

①予期しなかった成功や失敗に注目する

②市場と企業、思い込みと現実のギャップを利用する

③顧客や企業のニーズを見つける

④産業構造の変化を見つけ出す

⑤人口構造の変化に注目する

⑥価値観や認識の変化を捉える

⑦発明や発見の新しい知識を活用する

・効用や価値を見直す

既存の製品やサービスに物理的な変化を起こすのではなく
効用や価値を変化させ、経済的に新しく違ったものを生み出すことで
顧客を創造することができると説く。

①効用戦略

②価格戦略

③事情戦略

④価値戦略






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