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A6ノートで仕事を超仕組化しなさい 松宮義仁

LDSPサイクル

アウトプットを学習と行動の2段階に分けて考える。

①学習 学習がなければサイクルは回らない

②行動 学習と行動はフィードバックし合う関係にある。

③評価 学習から行動まで得られたアウトプットを評価し、リソースとしてステップ

④計画 段取り、行動計画を時間軸にプロットしていく。

入力(学習)して、テストして、操作(行動)してということを繰り返して
理想のアウトプットをえる。

①入力 新しく得られた気づきや概念

②観察(テスト)現状と望む状態とにギャップがあるかを検証。

③操作 望む状態を得るための行動や考え方を得る

④観察 現状と望む状態とにギャップがあるかを検証する

⑤出力 現状と望む状況が一致したら終了する

アウトプットを前提としてインプットせよ

小さなテストを繰り返せ。完璧な行動を目指さない。
自分の持ち時間を見える化する。
機能(目的)があれば行動と定義する。
目的と価値を持つものを行動とみなしている。
言葉を選び、考えを整理し、アイデアを言葉にして引き出す
ことがLDSPサイクルの行動を駆動する力になっている。

評価の全てのものは二度学ぶ。
評価。仮説思考せよ。

ステップ1 
学習 興味関心や達成実現したいテーマ与えられた
仕事の課題、テーマを明確にし、それを実行、実現するため
の方法、ノウハウを知る。

ステップ2
行動 学習で得たものを実際に試してみること(=テスト)を
とおして、学習で得た知識(方法、ノウハウ)の効果と限界が分かる。

ステップ3
評価 行動で積み重ねた小さなテストの結果を見直すことで、使える
知識が身につく、知る、分かるの流れでいえば腑に落ちる。

サイクルを回してスパイラルアップ。
仕組化を意識して計画を立てる。
仕組化とは知識を仕事に活かせるようノウハウ化して、習慣化する。
その道筋を作り定着させること。または新しいテンプレートを創り出すこと。
習慣化のための計画を考える。

計画のコツはSMART。
S具体的であることM計測可能なことA達成できるものであること
R価値観に基づいていることT明確な権限をもつこと。





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鬼速PDCA 富田和成

①ゴールを設定する。

3か月後、飲食店の来客数を2倍にする

②課題を考える
ゴールを実現するにあたって考えられる課題をできるだけ多く書き出す。

・認知度が低い
・適切な価格設定がわからない
・地元食材の良さが伝えきれていない
・オペレーションが間に合わないかも
・看板商品のインパクトが弱い

③課題の絞り込み

認知度が低い、適切な価格設定がわからない、看板商品のインパクトが弱い

④解決策を考える

・看板商品を作る

・地元のグルメに詳しいブロガーさんに紹介してもらう

・フェイスブックページをつくる

・お店の看板を目立つものに変える

・チラシをつくってポスティング

⑤解決策の絞り込み

・看板商品を新たに作る

・フェイスブックページをつくる

・地元の食材のよさを発信するブログをつくる

⑥タスク化

・1週間で構想し、2週間で試作品をつくり、関係者を集めて試食会

・繁盛店のフェイスブックページを最低50件研究する

・本屋でブログ開設のノウハウ本を2~3冊買う。

⑦見える化

タスクをスケジュールに書き写す。

〇PDCAを鬼速で回す必要条件

①因数分解で精度の高い仮説を立てる

計画時にいかに細かく因数分解できたかで、早期のボトルネックの発見や
課題の見落とし防止につながり、次のサイクルでの軌道修正が小さくなる。

②仮説思考、リーン思考で動く

情報が足りないなら、とりあえず失敗してもいいのでやってみる。
課題が見えないからやらないのではなく、やれば課題が見えてくる。

③常にインパクトの大きい課題、行動から着手する。

KGIから逆算してもっとも効果的な課題(最重要KPI)やDOからてを
つけていれば、仮に手一杯になって計画通りにタスクが全てこなせなくても
前へ進む。優先順位付けの手間を惜しんではいけない。

④行動のアイデアが湧いたらタスク化する。

実行フェーズでの保留が一番無駄。
DOを思いついたら反射的にTODO化する。

⑤行動目標も必ず数値化

結果を直接コントロールしようとせず、行動を徹底的にコントロールする。
検証頻度に合わせた行動目標を必ず立てること。

⑥TODOの進捗管理は毎日行うこと。

TODOレベルの進捗把握と調整は実行サイクルのなかで行う。
最低でも1日1回。理想は1日数回。

⑦こまめに検証を行う

KGI、KPI、KDIのそれぞれに対して、検証可能な範囲でもっとも短いサイクル
で検証を行うことにより、無駄をなくす。

⑧要因分析時は思い込みを外す。

想定通りいかないときこそ仮説を疑う。
たいていの課題は思考を縦か横にストレッチしないと見えてこない。

⑨次のサイクルに迅速につなげる

計画の変更が必要なら即会議を開く。改善策レベルの調整でいいなら
その場でタスク化。次のサイクルへつなげるときのタイムラグを減らす。

⑩小さいPDCAを同時に多く回す

PDCAは同時に複数回すことが理想。大きなPDCA一つを力づくで回すより
小さなPDCAを並行して回した方が結果は早く出る。

1.計画(PLAN)

最終的に到達した山頂を決める。ゴールはできるだけ具体的に。
ゴールがはっきりすることで現在地とのギャップが明確になり、ギャップが
見えれば自分がこの1年間なすべきこと、数々の課題や取るべきルートが
見えてくる。課題とはルート選定であったり、持久力の増強であったり、登山
費用の工面であったり、必要な装備をそろえることなどである。
課題が見えたら解決するためのおおまかな方向性を考える。そこまでやって
計画は終わる。計画はPDCAの5割を占める。課題だとわかっていることは
さっさと着手し、わからないことについては仮説を立て動きながら計画精度を
上げていく。

2.実行(DO)

計画の段階で課題をクリアするための解決策が見えているので、実行のフェーズ
はそれを複数のアクションに分解し、更にアクションを具体的なタスクレベルまで
落とし込んでひたすら実行に移す。ポイントはアクションからタスク化への具体化
をなるべく迅速に行うことである。

3.検証(CHECK)

計画フェーズで考えたルートも課題も解決策も、実行フェースで考えたアクション
もタスクも、実際には仮説にすぎない。いまある情報の最適解にすぎないから
こそ、それが最適解であるかどうかの定期的、かつ頻繁な検証が必要になる。

4.調整(ADJUST)

一般的に改善、ACTIONと呼ばれている4つ目のフェーズである。
調整である。ゴールレベルの調整、計画レベルの大幅な調整、解決案や行動
レベルの調整。調整不要。

ゴールレベルの調整は情報収集と自分の現状を検証した結果、目指す山を
変えたり、目標の期日を先延ばししたりする場合である。

計画レベルの大幅の変更とは、今まで見えてこなかった課題が顕在化しそう
なときである。

解決策や行動レベルの調整とは、実行サイクルの微調整である。





マンガでやさしくわかるPDCA 川原慎也

PDCAで計画こそ、計画の体をなしていない。
今まで取り組んで仕事の進め方ややり方をPDCAに当てはめようとする。
そうではなく、業績を向上させるために変化すべきことをマネジメントする。

チャレンジングな高い目標を掲げて、それが達成可能かどうか検討してみる。

できる目標(過去志向)ではなく、すべき目標(未来志向)。
変化を起こすことを楽しむ=チャレンジである。
目標を達成できなくても変化が起きていることこそ評価すべきである。

目標と計画の違い。
目標はエベレスト登山で例えると山頂。
計画は山頂にたどり着くための登山計画である。

目標とはゴールのことを指している。
できる目標の場合、緻密な計画などなくても到達
できてしまうことから、すべき目標、チャレンジングな
高い目標設定が求められる。

計画は本気で目標達成を目指しているのであれば
どうやって達成するのかという問いかけに応えられ
なければならない。そのためには、どんな要素が
入っていなければならないか自ら考えなければ
ならない。

計画表に盛り込むべき項目を考える。

計画策定には時間が必要。

仕事の時間配分を意識する。

重要、緊急度の高低で決める。

何を変えるのかは顧客との約束を再定義する。
顧客が自社に期待していることは何かを明らかにしなければ
ならない。不満を解消するのは当たり前。
顧客が自社に期待していることの本質をKPIとして設定する。
経営陣から現場従業員に至るまで浸透している企業が目指せる
レベルにする。

あるべき姿に到達するための好ましくない事象の解決策。
問題の見える化ツリーを作成する。

決める⇒やる⇒体感⇒共有のサイクルを回す。

5SにはPDCAマネジメントの要素がそのまま当てはまる。

現場に近ければ近いほどD実行、C評価、A改善のプロセスを
セットで考えるべき。変化を前提にDCAを回していく。

失敗の多くは成功するまであきらめてしまうことに原因がある。

現場リーダーに求められる実行とはメンバーとのコミュニケーション
である。

チェックリストを実行に落とし込む際は判断基準をつくることが
必要不可欠である。


無印良品のPDCA 松井忠三

PDCAとはPlan(計画)Do(実行)Check(評価)Action(改善)のフレームワークである。
手帳は実行をサポートするだけでなくPDCAを回すための強力なツールである。

Check(評価)に前年の手帳を使う。
昨年と同じ行事は進化しているかチェック。
PDCAを回して毎日少しずつ進化することが毎年進化につながる。
手帳の利点は統一性、連続性、記録性である。
書けることが限られているから重要な情報が凝縮する。

経営方針などを話しても実行してくれるのはせいぜい半分。
残り半分は実行してくれない。

実行力ある組織にするには8割、9割で妥協してはいけない。
100%実行するまで確認し続けるしかない。

前回と同じではなく必ず前回を上回るような改善点を考えてから計画を
立て実行する。

手帳が思考の基地になる。
事実だけがすっきり並んでいるからこそ。そこを基地としてPDCAを
含む様々な思考を繰り広げていくことができる。

確実に実行に移すためのプラン(P)の立て方。
大きな予定から書きこんでいく。
決まったらすぐに書く。
やるべき仕事は右のページの付箋で管理。

土日で仕事を振り返り、改善をして次週につなげる。
Cの時間を確保する。主としてCとAに充てる。

会議の予定は週前半にまとめる。
週の後半はライバル店などを視察する。

食事の時間はコミュニケーションに使う。

隙間時間だから集中できる。

スケジュール調整は24時間以内に返事をする。

変革はDCAP、つまりDから始める。
最初のDで現場の声を拾う。

C⇒Aが自動化する仕組み。
平等に情報を流す。決められたことを確実に実行する。
現在のやりかたDをC評価し、改善案Aを決める。

CでダメなDをあぶりだす。

一人一人はベストなものをつくっているつもりでも組織として
ベストがなく組織力になっていない。

できる範囲で確実によくなるように地道に変えていく。
それを積み重ねていくことで改革を行うしかない。

Dの先頭にはトップ自らが立つ。

膨張ではない質をともなった成長をするためには巡航速度を
超えるような急拡大を行ってはいけない。

人は一回の失敗だけではなかなか素直に学べない。
1回目のCAには問題の本質に向き合う真剣さに欠けるところがあり。
2回目、3回目CAを行うことで本質に気がつき、その改善ができる。

逆算して早期にスケジュールを決める。
事実をベースに論理的に考えれば、8~9割は誰が考えても同じ結論
になります。違う1~2割は立場の違いからうまれるもので、それぞれの
部分最適の主張である。社長は全体最適で考えますから、自分なりの
結論は出ています。

Pは発表しただけでは実行されない。
PDCAを回すことでしか最終的に経営方針を実現することはできない。

・勝ち続ける仕組みはCAがつくる。

小さなPDCAを評価し大きく改善

CとAでやめる仕事を決める

現状の仕事を見直す際にはやはり効果が大きいものを優先すべき。

もっと簡単に済ます方法はないかという発想。

人を減らすと指示も減る。

欲しい情報を瞬時に手に入る仕組みを作る。

他者を研究して自社のやり方との違いを見つけ(C)
他者のやり方を学ぶ(A)ように変えて。
PDCAがまわりはじめる。

毎週Cで実行100%へ。

第三者のCで現場の真実を知る。

・社内コミュニケーションはCとAの繰り返し。

①業務基準書を作るP

②新人が読んでわからない箇所を書き出すDC

③やり方を確認し、修正や加筆をするA

④法律や規制の改正にともなって加筆するA

①計画書を作成提出P

②計画書に沿って実行D

③中間報告C

④改善案や目標変更提出 AP

⑤通常の業務D

⑥進捗状況報告C

・社風づくりはDあるのみ

デッドラインをもうけてPDCAを回す



誰も教えてくれない計画するスキル 芝本秀徳

成果を生み出す3つの方法論

1.プロセスデザイン

企業やプロジェクトは何らかの製品なり、成果なりのアプトプット
を生み出すために存在している。
ヒト・モノ・カネ・技術・情報・時間といった経営資源をインプット
して、日々の活動のなかで付加価値を足していって、最終的に
アウトプットされる。インプットをアプトプットに変換するプロセス
の質が成果の良し悪しするわけです。プロセスをうまく設計して
より良いアウトプットを生み出そうというのがプロセスデザインの
考え方です。

2.ファシリテーション

ファシリテーションは会議の進行だけでなく、戦略の策定、組織
の改革を進めたりするとき、必要となるのが腹を割って議論し、
共通認識を確立して、実行へのコミットメントを引き出す。

3.マネジメントエンジニアリング

経営工学です。工学とは経験や分析から、こうすればうまくいく
可能性が高い方法を体系化したものです。

プロセスとはインプットをアウトプットへ変換するものです。
仕事の仕方をプロセスとして設計することで再現性が高まる。
成果を生み出すためのプロセスを知り、それを更に洗練していく
ことで、人も企業も実行力が高まっています。
ビジネス活動のすべてプロセスでつながってます。

市場や顧客の要求を分析するプロセス。要求を仕様化する
プロセス。それを設計するプロセスなどです。
数あるプロセスの実行をうまく実行するためのベースとなる
のが計画のプロセスである。

①計画の目的を理解する

②計画プロセスの全体を理解する

全体を知らなければ、パーツの位置づけや意味が
わかりません。物事を学ぶとき、物事を把握するときは
全体の把握するのが鉄則です。

③成果物の役割と作成のタイミングを知る。

計画とは段階的に進んでいくもので、それぞれの段階
が果たす役割があり、役割ごとにふさわしい成果物がある。
プロセスの全体像とはストーリーです。こうすればこうなる
という全体像のなかで、それぞれの成果物がどのような
働きを持っているのか理解します。

④成果物を作れるようになる。

全体像を理解し、どういうテクニックがあるかを知ったら
あとは実際に作ってみることである。

1.計画の目的

計画とはルートである。カーナビである。
ルートは参考するものです。言い方を変えると現実との
比較をするものです。計画とは常に見直す必要がある。

何のために計画はあるのでしょうか。
実現の可能性がわかるということである。
きちんとプロセスを踏んで、機能する計画にすると実現
の可能性があるのかないのか検証できる。
もう一つは迷いなく行動へ移れる。いま何をすべきか
次に何をすべきなのかに迷うことがなく行動に移せる。

計画はコミュニケーションをしながら作るもの。
プロジェクト成功のキーは共通認識の確立と維持です。

ルート(計画)があるから再探索できる。

2.計画プロセスの全体像

プロジェクトとは?
独自のプロダクト、サービス、所産を創造するために実施
される有期性のある業務。

やったことがないことを、何が起こるかわからないのに計画
して、予定通りのモノ(コト)を期限までにつくる(達成)する
こと。

プロジェクト3つの特徴

①独自性 繰り返しはない。

②有期性始まりがあって終わりがある

③決められたスコープ やらないといけないことが決まっている。

不確実性そのものを小さくするアプローチ。
プロジェクトマネジメントのプロセスを整備し、それを組織的に標準化
していく、組織の成熟度を上げていく。
わかっていることで計画を立てる。もう一つは衝撃に備える。

戦略⇒プロジェクト⇒プロセス⇒アクティビティ

戦略とはやりたいことであり、それを実現するためのプロジェクト
である。戦略がプロジェクトを規定する。戦略を実行に翻訳する
プロセスである。

プロジェクトには3つの流れがある。
プロジェクト指揮、プロジェクトマネジメント、プロジェクト実行

プロジェクト指揮とは組織の戦略を受け、プロジェクトに対して
要求を出すこと。それにより、ヒト・モノ・カネなど資源を確保
します。プロジェクトリーダーの任命。

プロジェクトマネジメントはプロジェクト指揮から要求を受け
それを計画に落とし込み、実行プロセスをマネジメントする
役割を持つ。プロジェクトマネジメントのプロセスは多くの場合
フェーズ(局面、段階)に分割されます。プロジェクト指揮は
プロジェクトの現状把握と軌道修正を行います。

3つ目の流れであるプロジェクト実行プロセス。商品を企画
したり、設計したり、製作したりといった実際に作業を行う
プロセスである。

プロセスは立ち上げ⇒段どる(計画)⇒実行・監視・コントロール
⇒振り返る(終結)

計画とは立ち上げと段どるです。

計画の7つのステップ

1.要求理解 何が求められているか

2.プロジェクト定義 何をするのか

3.成果物の定義 何を作るのか

4.マイルストーン定義 いつまでに、どこまで終わらせるのか

5.プロセス設計 どのように進めるのか

6.スケジュール化 何をいつするのか

7.タスク分解 どんな作業があるのか

1~7まで直線的に進めるのではなく、いったりきたりする。

・ゴールを明確にする 

要求理解とプロジェクト定義

ゴールがなければ計画の立てようがない。
真っ先にゴールのイメージを共有する。

要求(WHY)~したい

仕様(WHAT)~できること

指示・作業(Order/Activity)~する。~してください。

オーナーの要求を整理する6Rブランク

状況(いま何が起きているのか)

問題意識(その状況をどう捉えているのか)

要求(どんなアプローチで解決するのか)

⇒なぜその解決策なの?意図、裏付け、仮説

今回は何をすればいいの 今回のスコープ

どんな成果を見込んでいるの 期待する成果

・プロジェクト定義で重要なのは戦略とのつながりを切らないことである。

プロジェクトの使命 このプロジェクトで何をするのか

ビジネスの目的 戦略とプロジェクトをつなぐ機能。

プロジェクトの目標 どうなれば成功したといえるのか。

チームメンバー 

プロジェクトリーダー

必要なマイルストーン、時間

課題ログをそれぞれ記録しておく。
技術的に不明な点がある。スキルをもったメンバーが足りない。
インプットする情報が足りない。

・成果物とマイルストーンの定義

計画を立てる時の鉄則は段階的詳細化
いきなり細かく立てても意味はない。

ざっくりと全体の工程をつかむためにはプロジェクトで作らなければ
ならない成果物のイメージを明確にする必要がある。
何を作らないといけないのか、それはどれくらいのボリュームなのか
わからなければざっくりとマイルストーンを置けない。

成果物ではWBS(ワークブレイクダウンストラクチャー)時間軸で分解する。
計画段階⇒要件段階⇒設計段階⇒実装段階
成果物を分解するというのが本来のWBSです。
何をアウトプットとして出さなければならないのかということ明確にしなければ
ならない。何を作るかというアウトプットが明確になればどんな作業が必要か
自然に見えてくる。

成果物で考えにくい場合は、作業した結果生み出されるものは何かを
考えてみてください。プロジェクトに対する要求には市場分析、利益の
シミュレーションなど、それらの作業の結果何が生み出されたか。

成果物のWBSというのは、モノを分解する思考。
そこに動き、アクションの要素はない。静的なモデルです。

機能する計画を立てるためには、静的な視点と動的な視点2つが
必要です。2つの点を行き来しながら、徐々に精度を高めていく。

マイルストーンは一里塚ですから、プロジェクトの推移、進捗の
チェックポイントを決めておいて、プロジェクトが順調に進んで
いるか、それとも遅れているか、期待する成果を出せそうかどうか
確認をする。

・プロセスを設計する

プロセス設計とはプロセスのつながりを見える化することです。
プロセスとはインプット⇒プロセス⇒アウトプットの連鎖。
リソースをインプットして加工、変換して、付加価値をつけて
アウトプットする関係をいいます。最終的な顧客価値につながります。

プロセス・フロー・ダイアグラムの利点(フローチャート)

①特別な知識がなくても理解できる

②シミュレーションできる

③変更が容易になる

④影響範囲が見える

シミュレーション、検証、変更ができるというのは
プロジェクトの計画を立てる時に実行中でも非常に
大きな強みになる。

問題はまず大きく分割する。Ex.カレーライスはルーとごはんで
できている。

分析とは、目的に役立つように事実を明らかにすることと定義する。
分析のあとの戦略を考えるプロセスに役立つような事実を集める
こと、それが分析である。

分割と階層化がプロセスフォーダイアグラムの要点である。

プロセス設計のプロセス

①成果物からタスクを発想する

②タスクをグルーピングする。

③各グループの入力と出力を定義する

④入力と出力の関係でつなぐ

⑤下位プロセスを設計する

・プロセスをスケジュール化する。

段階的な詳細化がキーになる。

プロセス全体をざっくりとフェーズに分割する

最終成果物から逆算する。

・プロセスをタスク化する タスク分解

計画とは一つのストーリーである。



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