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経済はお金の流れでよくわかる

経済は「お金の流れ」でよくわかる: 金融情報の正しい読み方 (徳間ポケット)経済は「お金の流れ」でよくわかる: 金融情報の正しい読み方 (徳間ポケット)
(2013/07/24)
岩本沙弓

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アベノミクスは「大胆な金融政策」「機動的な財政政策」「民間投資を喚起する成長戦略」の3つを基本方針に
している。

このうちインフレターゲット(物価上昇率目標)2%という数字にはあまり根拠がない。
どの先進国もマイルドなインフレとおぼしき2%に目標設定しているからそれにあやかった感じである。
大企業だけでなく、中小零細企業に至るまで業績アップし、それに伴って労働者の賃金がアップして
所得がアップして、インフレ2%になるのであれば大いに結構ですが、実質賃金が上昇しないなかで
ガソリン・灯油・小麦粉などの価格がどんどん上昇すると物価目標2%は達成できてしまう。

円安最大のデメリットは国民全体にとって輸入価格が瞬く間に上昇することです。

高品質・高付加価値品は円高でも需要が落ちない。

通貨の強さは国力の強さである。

国債暴落・財政破綻論のウソ
問題は誰に借金をしているかということである。
国の借金が国境を越えているかどうか。
日本国債の保有者が自国民なのか、海外投資家なのかということだ。
日本は自国内で9割以上を賄っている。

ここ数十年でデフォルトした国の共通項は必ず外貨建ての国債を発行しているということです。
自国通貨建ての債権を発行してデフォルトした国は戦争や内乱で政府や国家の機能が麻痺して
しまった以外は第二次大戦以降まで遡っても皆無である。

2012年3月時点の政府債務残高は960兆円である。
内国債(国内で発行される国債)・一時的な資金不足を調整する借入金・政府短期証券がある。
内国債が789兆円・借入金54兆円・政府短期証券117兆円になる。
内国債の内訳をみると、建設国債247兆円、特例国債(赤字国債)425兆円。
問題になるとしたらこの425兆円の赤字国債です。
政府短期証券は外国為替資金証券の残高になる。つまり政府・日銀がドル買い、円売りの為替
介入を行ったために生じた政府の借金です。

つまり内国債でも建設国債は資産の裏付けがあるものです。政府短期証券もドル資産になります。
問題とするならば赤字国債の425兆円になります。

マスコミでは国の借金が1000兆円と騒がれていますが、国の資産は488兆円ある。
ましてや国全体で負債を差し引いても270兆円もの余剰資金がある。

国際収支でみると、国際収支(経常収支+資本収支+外貨準備の増減+誤差脱漏)
経常収支(貿易収支+サービス収支+所得収支+経常移転収支)
東日本大震災によるエネルギー輸入により貿易収支がマイナスなものの、所得収支がプラスで
貿易収支のマイナスをカバーしている。

10年物国債利回りは12年0.9%(スイスに次いで2位)ギリシャは21%、アメリカは2%。13年には0.5%と
トップになっている。

投資家の区分(逃げ足の早い順)

①金融機関以外の投資家

②海外の金融機関

③自国の金融機関

④自国の金融機関以外の投資家と、海外の中央銀行

⑤自国の中央銀行

財務省ですら財政危機ではないと言っている。(2002年国債格下げに際して発表)

①日本国債の格付けは低すぎる

②日本経済は強固なファンダメンタルズ(経常黒字+対外純資産+外貨準備)を有している

③日本は世界最大の貯蓄超過国だ。

④日本国債のほとんどは国内で極めて低利で安定的に消化されている

⑤日本は世界最大の経常黒字国、債権国であり、外貨準備も最高である。

⑥日米など先進国の自国通貨建て国債のデフォルトは考えられない。

金融危機パターン

第一ステージ(バブル発生)背景:金融規制緩和と固定相場制

経済活性化のための規制緩和。当局のリスク管理の甘さ、不十分な市場。

→海外からの資本が流入し、融資が増加

→土地など資産価格の上昇(資産効果)

→消費が活発になり、輸入増加。投資も引き続き増加。

→バブル景気:貸し出し増加、盛り上がる過程で海外から更なる資本流入(負債の増加)

→景気加熱、経常収支の悪化、一時的にバブル景気によって税収増、財政の黒字増加も。

金融危機パターン

第二ステージ(バブルの崩壊) 特徴:資金調達難(金融危機)と通貨危機の発生。

景気加熱、固定相場で為替レートの過大評価、インフレ率の上昇。

→資本流出、通貨攻撃(ヘッジファンドなど海外投資家による)vs固定相場堅守(政府当局による
自国通貨買い介入、金利引き上げで通貨価値を高める操作を実施)

→過剰債務が浮き彫りとなり、海外投資資金が一層流出

→土地・株などの資産価格が下落(不良債権の増加)

→消費減少など実体経済の悪化、失業の増加。

→固定相場の廃止、変動相場制への移行で通貨安へ、財政赤字の拡大。







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まともな日本再生会議

まともな日本再生会議:グローバリズムの虚妄を撃つまともな日本再生会議:グローバリズムの虚妄を撃つ
(2013/11/26)
中野剛志、柴山桂太 他

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一昨年の総選挙で圧勝した安倍政権は選挙前に発表した政権構想で
「ウォール街から世間を席巻した、強欲を原動力とするような資本主義
ではなく、伝統、文化、地域が重んじられる、瑞穂の国にふさわしい経済
のあり方を考えていきたい」と謳っていた。

しかしながら瑞穂の国の資本主義を目指すどころか、TPPを筆頭に日本
の国の形を変える改革やグローバル化路線を進んでいるように見える。
現に産業競争力会議にかの竹中平蔵先生を据え、農業・医療・雇用など
の各分野は規制産業とし、徹底的な規制緩和を進めると公言している。
民主党ばりの嘘つきぶりを発揮している。

筆者は安倍首相のナショナリズムはランキングナショナリズムであると
指摘しています。ランキングナショナリズムとはGDPや金メダルの数と
いった基準でグローバルな競争をして他の民族より優れていることを
競うというものだ。安倍政権は保守政権というが、親米でプロ・ビジネス
保守というふうに位置づけている。プロ・ビジネスつまり経営者に有利な
政策推進であり、それが新自由主義・構造改革につながっている。

新自由主義は移民国家をモデルにしている。伝統とか、文化とかしが
らみのない社会をつくりたいというのが新自由主義者の発想だ。
しかし自由民主主義というのは社会における人々の連帯(仲間)意識
や母語に基づくナショナルな文化(国民文化)の繁栄がないときちんと
成り立たない。恵まれない階層の人を助けようというのは仲間意識が
基礎になるし、イデオロギーや意見が違っても日本人という仲間意識
がないと民主主義は成り立たない。一般庶民の生活の言葉で高度な
政治の議論ができるというのは母語によるナショナルな文化が発展
していないとできない。自由民主主義というのは連帯意識、同胞に
対する愛着の念、母語に基づくナショナルな統合した文化がないと
成り立たない。

成長戦略にしてもやれ規制緩和だ、外国からの移民政策だというの
ではなく、自社で技術開発、設備投資を行う。企業が自分の国の国民
を育成して、長期的な技術開発能力を身につける、教育する。
為替を安定化させ、デフレから脱却し、インフラを整備し、輸送コストを
下げ、国内で技術開発、人材育成をしやすいようにする。
そうした地道で血のにじむような努力が成長へつながる。
安倍政権の成長戦略の柱は規制緩和ではなく、産業政策を柱にすべき
だと私も思います。

安倍総理は日本を一番企業が活躍したい国にしますと施政方針演説
しています。企業にとっていい国とは人件費をカットしやすい国ですから
従業員にとっていい国ではない。安倍総理の企業とはグローバル企業
を指していると考えればわかりやすい。

日本のグローバル化はフィリピン化である。
ドメスティックな企業で社内で英語の公用語化が進んでいるが、そもそも
高等教育を受けるときでも、専門的な職業につくときでも母語で済んで
しまうので日本人は英語が下手なのだと筆者は指摘している。
創造性、クリエイティビティを生み出すためには母語が重要であり、母語
による高度な知的活動環境を守っていかなければならない。
そもそも我々はアメリカ人ではないので、社会制度をアメリカ化しても
身の丈には合わない。だから多くの人が萎縮してしまい力を発揮できない
フィリピン化してしまうという結果になりかねない。

グローバルスタンダードとは、それをつくることで先進国、特にルールを
主導できる地位にある強国の産業に有利に働くこと。また国の違いを
越えたグローバルガバナンスの実現こそ歴史の必然だとという考え方
であり、完全自由な貿易の実現、それを支える国際ルールの確立、その
ルールを強制する国際機関の設立こそが理想であると考え、それに
適合した人材こそがグローバルな人材ということになる。

新自由主義の3つの柱がある。
①オープンエコノミー(開放経済)
②レギュレーション(規制緩和)
③スモールガバメント(小さな政府)

新自由主義の理想はバラバラな個人が社会を形成していく、全ては流動
的に動く社会です。人の出入りが重要ですからテロリストを入ってくる。
そうなると監視社会になっていくことが予想される。
新自由主義者は自立した個をつくって、束縛から開放するという考え方だ。
これは左翼の考え方と親和性がある。新自由主義も共産主義も文化が
嫌い、国家が嫌いという点でも共通している。

新自由主義や左翼は反共同体意識が強い。
しかし日本やヨーロッパにおいてはその歴史や文化の厚みから中間共同体
と呼ばれる政府と個人の間に位置する、地縁や血縁などで結ばれた共同体
があるおかげで、労働人口に占める公務員の割合はOECD加盟国で一番
低く、GDPにおける政府支出も少ない小さな政府を実現している。

秩序正しい国民性は、多くの国民が共同体に定着して暮らし、皆で協力して
共同体の事柄に当たるという日本の伝統で育まれてきた。新自由主義者は
街の商店街や農村といった中間共同体を破壊しようとしていますが、これら
のものを破壊してしまうのではないか。

リーマンショック後、世界中に蔓延していた新自由主義病が徐々に沈静化
してきているなか、日本ではそれとは逆行する政策が行われている。
保守政権を謳っているものの、実態は改革が大好きな左翼的な思想である
新自由主義的な政策ばかりが挙がっている。保守主義とは何かというのを
改めて考えさせてくれる一冊です。

距離感が人を動かす

「距離感」が人を動かす──500人のトップ経営者に学んだ複眼的対人関係論 (講談社プラスアルファ新書)「距離感」が人を動かす──500人のトップ経営者に学んだ複眼的対人関係論 (講談社プラスアルファ新書)
(2008/08/22)
大塚 英樹

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人間関係の極意は距離感に尽きる。
距離感をとるのが上手で、いろいろな人の力を借りることができる人は、人生においても成功するし、なにより
楽しく生きることができる。しかし、距離感下手だとしたら、残念ながらタコツボの中でどんどん孤立し、孤独感
を深めていくしかない。

自分の人生を豊かなものにするためには、できるだけ多くの人と会い、人と直に対面して、感情や情報のやりとり
をするべきだ。その楽しさを知らないのは不幸なことである。
自分の人生を好転させるチャンスは出会いにあり、人にある。
そのチャンスを掴みとるための最初の一歩にして、究極のスキルが人間関係の距離感の技術なのである。

相手との関係を長く続けていくためのキーワードは4つの楽しむにある。

①新しい出会いを楽しむ

新しい刺激を受ける。

②関係の創造を楽しむ

「次会ったらどんな話をしようか」「あの人とはこれからどういう関係になっているのか」と考える。

③新しい関係を楽しむ

「次会うときはこんな話をしよう。こういうことも聞こう。どんな関係に発展していくかな。どんな
 新しい発見があるだろう」

④新しい発見を楽しむ

わくわくした気持ちで次に会う時を待つ。そこでまた相手や自分に関する新しい発見を楽しむことが
できる。

楽しみの4つのサイクルを実現するには、自己主張しすぎてもいけないし、相手に迎合してもいけない。

クリエーティブな人間関係は、自己主張が強すぎれば、関係の創造力が低下するし、自己主張が弱すぎる
と関係の創造力が低下する。適度な自己主張が重要。

コミュニケーションで大切なのはHow toではなくwhat(目的)だ。
大切なのは何のために、その人と会うかということだ。

コミュニケーションの目的とは相手と一緒に楽しい時間を創造すること。
相手の話から得た疑似体験をもとに、いままでにない新しい仕事をともに作り出すことである。

何より人間と人間の関係は生き物である。一様なものはなく。瞬間の場の変化に対応し、人間の感情の
変化にも適応して、最適な行動パターンをその都度選択しなければならない。

ウェット・コミュニケーションとドライコミュニケーション。

人間のやり取りする情報には必ず感情も入っている。
情報交換というのはつまるところ感情のやりとりであるといってもいいくらい、実は感情の占める部分
は大きい。感情をやりとりするためには売り込みとか、依頼といった本来の目的をいったん脇に置き、まず
相手と同じ土俵に上がらなければならない。
例えば取引先の人と会って、次はこういう企画をやりませんかと、互いに持っているアイデアを出し合う
とする。もう一度会いましょうかという話になるかどうかは、ほとんどの場合、互いに出し合ったアイデアに
感動し、共鳴し、賛同する感情があったか、なかったかである。

世の中にはいきなり意味のやりとりをしてしまう人が多いけれども、感情のやりとりが行われて初めて、
二人の間に意味のやりとりが成立する。

同じ目的のもと、私たちは協力し合っているんだという無意識の共通認識を持つこと、それこそが本来の
情報交換であり、P to P(人と人)のコミュニケーションなのである。
こうした感情のやりとりを核としたコミュニケーションをウェット・コミュニケーションという。

困難に直面したとき、大丈夫、自分ならできると自分に言い聞かせればポジティブになり、実際に困難を
乗り越えてしまえることが少なくない。逆に自分はダメだ。どうせ今度も失敗するだろうと投げやりな言葉
を呟くとできることもできなくなってしまう。
上司の言葉もこれと同じで、そこに相手をポジティブな行動に導きたいという思いが込められていなければ
部下に響かない。

上司の言葉に人を駆り立てるような、目に見えない気持ちが入っていれば、部下は期待に応えるだろう。
上司の言葉に込められたメッセージが部下に伝わり、部長の喜ぶ顔が見たい、この仕事を成功させれば
チーム全体の士気があがるぞという感情が生まれ、やる気に火がつくのだ。

人間はほとんど感情で動いている。
心が動いてこそ、理屈も受け入れられるようになるし、意味のやりとりも積極的に交わすことができる
ようになる。

ドライ・コミュニケーションは論理や理屈といった明確な情報伝達を重視するものだ。

感情のやりとりさえあれば、いつかは得難い情報のやりとりが絶対にできるようになる。
その時点では形になっていなくても、この人とのやり取りの中から、どんな新しいものができるだろうかと
仮想する積み木遊びのようなことから、思いがけずクリエイティブなアイデアが生まれてくることがよくある。

様々な軋轢を生むピラミッド型組織は、最近では世間一般に悪く言われがちだが、私は、実はそうは思わない。
摩擦や軋轢を感じることが多いほど、人の心の機微に触れ、相手の気持ちを慮る機会も多くなるからだ。
逆に摩擦や軋轢が生じないネットワーク型組織の心地よさにどっぷりとつかってしまうと、人の心の琴線に
触れる機会がなくなって、コミュニケーション能力が低下してしまう危険性がある。

仕事上の人間関係は、あくまで質の高い仕事をするためのプロ同士の関係だから、好きな人とだけ付き合って
いると、仕事の時間がかぎりなくプライベートのそれと一体化してしまう。その先に行き着くのは馴れ合いの
関係だけだ。

嫌いな人に会うときには、なあなあでは済まない。これを言うとあいつはこう反論するだろう。
あいつにこう言われたら、こう言い返してやるといったマイナスの要素も考えなければならない。
それは相手はどう思うかを考えることであり、人の心の動きというものについて注意を向けることである。
人間として嫌いかもしれないが、立場・イメージ・価値観の違いを超えて、より質の高い仕事をなすという
観点からすれば、好き嫌いに拘らず、相手とのあいだで絶対的に必要なプロセスなのだ。

社内的な地位に関係なく、一つの仕事をよりよいものにしようと相手に思わせることが出来る人だけ
社内のヒエラルキーを超えて大きなプロジェクトを成功に導ける。同時に、社内の底辺のピラミッド
の底辺から積み上げていくので、会社そのものを最終的に動かすことができる。
その精神は互いのためになる楽しい時間を一緒に創出していこう。

・人間関係は一本釣りが基本。
人間関係は基本的に、当事者が一対一の差しで向き合う相対関係だ。

・相手が好きになるデフォルメ術
結局のところ人間関係を育てられるかどうかは、相手のことを人間として好きになれるかどうかにかかっている。

聴いていて楽しい、面白い、なおかつ勉強になる、ためになる話をする。

コミュニケーションにおいて二度と会いたくないと思うか、また会ってもいいと思うかの分かれ目は
その人といて楽しいかどうかによって決まる。だから相手を動かす力として楽しいを上回るものはない。

相手の話に触発されなければ関係は深まらない。私の場合、会話の中で興味深い話を聞いたときには
必ずそれについて調べる。私たちの周りには、面白い話、ためになる話がたくさんある。
相手からそういう話が出てきても、聞き流してしまったり、関心を持たずに捨ててしまっている人が
あまりにも多い。

どんなことでも関心を持たなければ始まらない。
それも、ただ感心して話を聞くだけではなく、興味を持った事柄についてちょっと調べてみる。
現代人は自分のことばかり考えていて、人に関心を持たなすぎる。
相手に対して関心を持てば、相手の方でも必ずあなたに関心を持ってくれる。

・共有する軸を増やせ
相対関係の中では、互いに共通する軸をたくさんつくればつくるほど、相手との関係が太くなっていく。
この軸とは双方が持っているこだわりのようなもののことで、大きく4つに分けることができる。

①関心事の軸 

②生き方の軸 生き方におけるちょっとしたこだわりのようなもの。

③趣味の軸 ゴルフ・カラオケ・旅行

④行動をともにする軸 一緒に仕事をしたり、趣味を楽しんだり。

・時間軸は長く、見方は複眼的に。

人間関係を深められるかどうかは、結局、互いに向き合い、重なり合う軸をどれだけ増やせるかに
かかっている。

人間関係は静態ではなく、時間とともに絶えず動いている動態である。軸自体、刻々と変化していく。
それでも共通する軸をたくさん持てば持つほど、互いの関係は長く続くものになる。

複眼的に相手を見ることが大事。
コミュニケーションの構築とは、相手との間に複眼的な関係をどのようにしてつくり、それをどう維持
し、増幅していくかという試行錯誤の繰り返しなのである。

商談や売り込みのとき、多くの人は結果を欲しがる。相手と会ったら即座に反応してもらおうと期待して
しまうため、ちょっと反応が悪いなと思ったら、そこですぐに関係を終わらせてしまいがちです。
反応が悪いなと思った人でも、諦めずにもう一度アプローチしてみると、そこから突破口が開けることは
よくある。すぐに結果を欲しがるあまり、そうしたチャンスを自ら逃しているひとは多い。

相手と会った時、即座に反応してもらいたいと考えるのは間違えである。
なぜなら、それは相手に何かを求めていることになるからだ。
人間関係では、相手に求めるようなことだけは、してはいけない。

人間関係においては相手に与えられるものは何かを常に意識することだ。
いつもそこに意識を向けて人に会うようにすれば、この人は一体何に関心があるのだろうと考えながら
アプローチすることができるようになってくる。

問題意識を持って情報を入れるだけでなく、それをもとにすぐに行動に移さなければならない。

人とのコミュニケーションにおいて、相手からもらったよい情報や示唆に富むアドバイスを自分
なりに咀嚼したうえで、実際の仕事や生き方に生かしていくことが大切なのだ。

初対面の人にアポイントメントをとるときには、まず窓口になる部署の担当者に電話をかけて自己紹介
し、自分がどういう人間なのかという情報を伝える。自分という人間を相手にわかってもらうための
情報開示だ。相手がつっけんどんな対応をするのは警戒心をもっているからだ。

相手の言葉を率直に受け止め、とりあえずこれまでの当社の業績と、今回ご覧いただきたい企画書を
お送りしますので、ご検討下さい。更に詳しい自分の情報をFAXで送る。送られてきた情報を見れば
ああ、こういう人なのかと安心するからだ。

・アポ取りは相手との共同作業
アポイントメントの段階でしっかりと窓口の担当者の心を掴み、共同作業で新しいものを作り上げていく
のだという意識を持ってもらうようにしておく。アポ取りの出来、不出来によって、実際の会談の成否が
大方決まってくる。

初回の面談では、本人に直接趣旨を説明し、今後、継続して自分と会うことによって、どんなメリットを
得られるかということをわかってもらわなければならない。そのため、情報交換(意味のやりとり)が重視
されがちなのだが、ここでも、本当に大事なのは実は感情のやりとりなのだ。

感情のやりとりとは「この人は、なぜインタビューの申し込みに応じてくれたのだろう。そこで何を訴え
ようとしているのだろうか」これは相手の感情面を重視している。

相手と会えるのはわずか1~2時間。その限られた時間の中で無から有を作り出すためには、双方のメリット
になるような情報(意味)のやりとりしつつ、常に相手の感情面に意識を向けることだ。
自分を実際以上に大きく見せようとはせず、ありのままの自分にシンパシーを感じてもらうことである。

初対面の人と感情重視のコミュニケーションをとるのは、はっきりいって難しい。
どうすればウェット・コミュニケーションをとっていけるのだろうか。カギは雑談力である。
雑談力は一朝一夕に身につくものではなく、日々のトレーニングによって自分のものとなる。初対面の人と
会ったら、まず互いに共有している身近な出来事の情報を相手に振ってみることだ。今日はひどい雨ですね。
株価が随分下がってしまいましたねなど、誰でも日常的に口にする話題からはじめ、いろいろな話を投げかけて
反応を見る。その中から相手が身を乗り出してきた話題でしばらく話を引っ張っていく。

誰かとウマが合うというのは、ある時期だけのことを捉えて言っているのであって、絶対的なものではないのだ。
出会いの場面では、ウマが合わないということを前提にして、どうしたら互いに気持ちよく同じ時間を過ごせるか
工夫すればいいのだ。

人間はもともとお互いのことを知らない。性格や考え方が全く同じなどありえないし、共通の体験もない。

あの人とは絶対に気が合わないと思っても、双方にいい仕事をしようという気持ちがあれば、相手のために
何とかしてあげたい、期待に応えなければという思いが生まれてくる。無理して相手に合わせるのではなく
互いに共有しあえる心の場所を探そうという思いが重要なのである。

人と会うときに、あなたが相手からもらえるのは時間だけだ。
相手に対して自分が何を与えられるか考えよう。たいした情報がなくても、会っている時間を相手に気分よく
過ごしてもらえるようにすればいいのだ。相手に楽しい時間を与える。

・信用を深める2つのアプローチ

①相手に自分を合わせようと考えない

人は他人と絶対に合うわけがないのだ。
相手のことを考えて、自分のほうが合わせてあげようというのは傲慢な考え方だ。
意見が違ってもあえて自分の考えを素直に言う方がいい。

②自分をよく見せようと気負わない

自分の度量というものは、いまあるものしか出せない。自分は自分でしかないのだから
気負う必要などないのだ。

・知らないフリが関係の鮮度を保つ

相手が自分の知っていることを話し始めた。それでもなるべく最後まで相手の話を聞こう。

①その話なら知っていますという言葉は、もっと違うことを言えと相手に要求しているのと
 同じことになり、相手の気分を害してしまうからだ。

②ものごとは知れば知るほど知らないことが多くなることだ。
 問題意識を持たない人ほど、自分が集めてうわべだけの情報で全てわかった気になり、その話
 なら知っていますなどと口にしてしまう。

③誰でも自分のことを理解して欲しいという熱い思いがある。

・話を引き出す聞く技術

インタビューのとき

①相手の目を見る

②ほほえむ

③そっとうなずく

④あいづちを打つ

会話の文脈を読めていない人の中には、何の前触れもなく、いきなり相手の話を遮って
平気で別の話を始める人がいる。当然、会話は全く噛み合わない。

人間関係を続けていくということは、互いのコミュニケーションの面積を少しずつ広げていく
ことである。唐突かつ無礼なやり方で話の流れを断ち切れば、そうしたコミュニケーションの
広がりを断ち切ってしまうことになりかねない。

・本題へ誘導する転調話法
話題を変えたい時は基本は急に帰るのではなく、徐々に、徐々に話をずらしていくことである。

会話というのは一つの山に例えることができると思う。話題を変えるときに、山頂からいきなり麓まで
点で移動してしまうと、コミュニケーションはブツ切れになってしまう。頂上から7合目へ、7合目から
五合目、三合目、そして麓へと面で話を移していくほうが自然で、コミュニケーションの面積も広がる。

面移動がうまくできない場合は、話題を変えるキッカケの言葉として、お話を聞いて思い出したのですが
とか、おっしゃることから少しずれるかもしれませんが、などソフトな表現を使う。

心の扉が少しだけ開けば上出来。
もともと人間はそう簡単に心を開いたり、心を許したりするものではない。
心の扉の隙間がほんのちょっと開けばいいという気持ちで、隙間をどうやって開けるか考えている。

会いたい人

①誠実そうな人

②謙虚そうな人

③温厚そうな人

④褒める人

⑤明るい人

⑥笑顔が可愛い人

会いたくない人

①勉強にならない人

②傲慢な人

③おねだりする人

④おもねる人

⑤文句ばかり言う人

⑥すぐに怒る人

会いたい人と会いたくない人との分かれ目はギブ・アンド・テイクが出来る人かどうかである。

気配りは人間への優しさである。

相手の気持ちを慮り、言葉やしぐさや表情を媒介にして心のギブ・アンド・テイクをする。
これが対応力であり、人間に対する関心がなければ高めていけない能力である。

八方美人より知(知力)・情(情け)・意(意志力、気力)・体(体力)のバランスがとれていること。



私とは何か 「個人」から「分人」へ

私とは何か――「個人」から「分人」へ (講談社現代新書)私とは何か――「個人」から「分人」へ (講談社現代新書)
(2012/09/14)
平野 啓一郎

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本書の目的は、人間の基本単位を考え直すことである。
「個人」から「分人」へ。
分人とは何か?この新しい、個人よりも一回り小さな単位を導入するだけで、世界の見え方は一変する。
むしろ問題は、個人という単位の大雑把さが、現代の私たちの生活には、最早対応しきれなくなっている
ことである。

本当の自分、つまり自我は一つだ。そこにこそ、一人の人間の本質があり、主体性があり、価値がある。
こうした人間観は非常に強固なものである。私たちはウラ・オモテがある人間は嫌うし、本音と建前を
使い分けるのを日本人の悪習だと考える。八方美人は軽薄人間の代表で、何よりもありのままの自分で
いることが理想とされている。

全ての間違いの元は、唯一無二の本当の自分という神話である。
たった一つの本当の自分は存在しない。対人関係ごとに見せる複数の顔が、全て本当の自分である。

「個人(individual)」という言葉は分けられないという意味だ。
本書は分人という新しい単位を導入する。individualのinを取ってしまい、人間を分けられる存在
とみなすのである。

分人とは、対人関係ごとの様々な自分のことである。
恋人との分人、両親との分人、職場での分人、趣味仲間との分人・・・それらは必ずしも同じではない。

分人は反復的なコミュニケーションを通じて自分の中に形成されてゆく、パターンとしての人格である。
必ずしも直接会う人だけでなく、ネットのみで交流する人も含まれるし、小説や音楽といった芸術、自然
風景など、人間以外の対象や環境も分人化を促す要因となり得る。

一人の人間は、複数の分人のネットワークであり、そこには本当の自分という中心はない。
個人を整数の1とするなら、分人は、分数だとひとまずはイメージしてもらいたい。

私という人間は対人関係ごとのいくつかの分人によって構成されている。
そして、その人らしさ(個性)というものは、その複数の分人の構成比率によって決定される。
分人の構成比率が変われば、当然、個性も変わる。個性とは決して唯一不変ではない。
そして他者の存在なしには決して生じないものである。

コミュニケーションはシンプルであることが理想である。
お互いが仮面同士、キャラ同士でやりとりしていて、本当の自分はまた別だというようなややこしい
関係は大いにストレスになる。

コミュニケーションは他者との共同作業である。会話の内容や口調、気分など、全ては相互作用の中で
決定されてゆく。なぜか?コミュニケーションの成功には、それ自体に喜びがある。

私たちは、他人から本質を規定されて、自分を矮小化されることが不安なのである。

人間にはいくつもの顔がある。私たちはまずこのことを肯定しよう。
相手次第で、自然と様々な自分になる。

分人はこちらが一方的に、こうだと決めて演じるものではなく、あくまでも相手との相互作用の中で
生じる。実際に私が実家の祖母や友人との間にそれぞれ持っている分人は、長い時間をかけたコミュ二
ケーションの中で、喜怒哀楽様々な反応を交換した結果である。また関係性のなかでも変化し得る。

他者と接してる様々な分人には実体があるが、本当の自分には実体がない。

個性というのは実のところ誰にでもある。
教育現場で個性の尊重が叫ばれるのは、将来的に、個性と職業とを結びつけなさいという意味である。
職業の多様性は、個性の多様性に比べて遥かに限定的であり、量的にも限界がある。

アイデンティティを考える上で、社会的な属性大きな意味を持っている。
自分の個性を社会の役に立つものとして、認めてくれている、という意味だからだ。
アイデンティティの動揺は、時代を問わず、誰もが成長のプロセスで経験する。
漱石は自分の個性を発揮できる仕事に就けば、その動揺はある程度鎮まるだろう。

アイデンティティが不安定だからこそ、かりそめの自分に翻弄されたくない。
漠然としているからこそ、確固とした本当の自分を追い求める。

人間が分割不可能な個人という発想は、そもそもは一神教に由来するものである。

私たちはごく自然に、相手の個性との間に調和を見出そうとし、コミュニケーション可能な人格を
その都度生じさせ、その人格を現に生きている。それが厳然たる事実だ。なぜならコミュニケーション
が成立すると、単純に嬉しいからである。

その複数の人格のそれぞれで、本音を語り合い、相手の言動に心を動かされ、考え込んだり、人生を
変える決断を下したりしている。

私たちは、朝、日が昇って、夕方、日が沈む、という反復的なサイクルを生きながら、身の回りの他者
とも反復的なコミュニケーションを重ねている。人格とは、その反復を通じて形成される一種のパターン
である。

この人とは、こういう態度で、こういう喋り方をすると、コミュニケーションが成功する。
それに付随して、喜怒哀楽様々な感情が自分の中で沸き起こる。
会う回数が増えれば増えるほど、パターンの精度は上がっていく。
また、親密さが増せば増すほど、パターンはより複雑なコミュニケーションにも対応可能な広がりを持つ。
それが関係する人間の数だけ、分人として備わっているのが人間である。

分人は、特定の誰かとの反復的なコミュニケーションによって形成される。
そのプロセスは大雑把に三つに分けられる。
まず、どんな人間関係も、相手のことをよく知らない状態から始まる。
ここでは、これから互いに、相手に向けて分人化してゆく上で、その方向性が手探りされている。
(簡単な自己紹介、当たり障りのない会話をする。天気であったり、スポーツであったり、メディア
で取り上げている話題であったり)不特定多数のコミュニケーション可能な、汎用性の高い分人である。
これを社会的分人という。

社会的分人で交わされるコミュニケーションは広い。
このコミュニケーションは浅いが、これがなければ、コミュニケーションが次の段階に深まることが
難しくなってしまう。より具体的な分人へと分化する準備ができた状態へいく。

特定グループ(カテゴリー)に向けた分人。
社会的な分人が、より狭いカテゴリーに限定されたものが、グループ向け分人である。
私は仕事上の具体的なやりとりになると編集者一般に対する分人で接してる。

八方美人とは、分人化の巧みな人ではない。
むしろ誰に対しても、同じ調子のいい態度で通じると高を括って、相手ごとに分人化しない人である。

分人化は相手との相互作用の中で自然に生じる現象だ。従って、虫の好かない人いると、イヤな自分に
なってしまうことだってある。

分人化には人それぞれペースがある。そこを見誤ると、分人化は失敗してしまう。

分人化は相手に強いられれば、歪んだ形で生じる可能性もある。
分人化することに拒否反応を示すこともある。一方通行では成り立たない。
(相手のことを考えずに一方的に話しまくる)

コミュニケーションが苦手だと思っている人は、その原因を、相手を魅了する話術の不足に求めがち
だが、むしろ、相互の分人化の失敗というところから考えてみてはどうだろうか?
お互いに心地よい分人化を進めるためには、相手がどういう人なのかよく見極めなければならない。

コミュニケーションがうまくいかない人は、まず、社会的な分人という入りの部分で何か違和感を与えて
いるのかもしれないし、そこから、自分の個性を発揮することに気を取られすぎていて、勝手なペース
で分人化を進めようとしているのではないか?それでは相手が身構えて、抵抗を示してしまう。

重要なのは、まず柔軟な社会的な分人がお互いの内にあることだ。

私たちは多種多様な分人の集合体として存在している。

誰に対しても首尾一貫した自分でいようとすると、ひたすら愛想の良い、没個性的な、当たり障りのない
自分でいるしかない。まさしく八方美人だ。しかし、対人関係ごとに思い切って分人化できるなら、私たち
は一度の人生で、複数のエッジの利いた自分を生きることができる。

個性とは分人の構成比率。
誰とどうつきあっているかで、あなたの中の分人構成比率は変化する。
その総体が、あなたの個性となる。

個性とは、決して生まれつきの、生涯不変のものではない。

足場となる重要な分人を一時的に中心として、その他の分人を構成を整理することもできる。

悪循環から抜け出すには分人の構成比率を変えるしかない。

人間関係は多種多様だ。自分に対して一切隠し事をしてはならない、あなたの全てを私に見せなさい
というのは、傲慢である。それは、相手に対して神になろうとしているのも同然だ。
私たちに知りうるのは、相手の自分向けの分人だけである。

環境が変われば、当然、分人の構成比率も変化する。
貴重な資産を分散投資してリスクヘッジするように、私たちは、自分という人間を、
複数の分人の同時プロジェクトのように考えるべきだ。学校での分人は嫌になって
放課後の自分はうまくいっている。なら、その放課後の自分を足場にすべきである。

新しく出会う人間は、決して過去に出会った人間とは同じではない。
彼らとは、全く新たに分人化する。

不本意な分人を重視するかどうかは本人次第である。
自分の中で、価値の序列をつける。

人間の身体は、なるほど、分けられないindividual。しかし人間そのものは
複数の分人に分けられるdividual。あなたはその集合体で、相手によって、様々な
分人を生きている。アイデンティティやコミュニケーションで思い悩んでいる人は
一度そうして状況を整理してみよう。

私たちは一人でいるときには、いつも同じ、首尾一貫した自分が考え事をしていると
これまた思い込んでいる。しかし実のところ、様々な分人を入れ替わり立ち替わり生きながら
考え事をしている。

私という存在は、ポツンと孤独に存在しているのではない。
常に他者との相互作用の中にある。というより、他者との相互作用の中にしかない。

他者を必要としない本当の自分というのは、人間を隔離する檻である。

自分は分人の集合体として存在している。
ポジティブな分人もあれば、ネガティブな分人もある。
分人が他者との相互作用によって生じる人格である以上、ネガティブな分人は、半分相手のせいである。
ポジティブな分人もまた、他者のおかげなのである。

私たちの人格そのものが半分は他者のおかげなのである。

あなたと接する相手の分人は、あなたの存在によって生じたものである。

分人主義は分人を単位として人間を捉える考え方である。

人間はたった一度しかない人生の中で、できればいろいろな自分を生きたい。
対人関係を通じて、様々に変化し得る自分をエンジョイしたい。いつも同じ自分に監禁
されているというのは大きなストレスである。

恋とは一時的に燃え上がって、何としても相手と結ばれたいと願う、激しく強い感情だ。
愛は関係の継続性が重視される概念だ。恋愛は恋から始まって愛へと深まっていく。
人間の恋愛感情は、シーソーのように、どっちかが高まればどっちかが低下するという
ことを繰り返しつづけるだろう。

持続する関係とは、相互の献身の応酬ではなく、相手のお陰で、それぞれが、自分自身に
感じる何か特別な居心地の良さなのではないだろうか。

愛とはその人といるときの自分の分人が好きという状態のこと。
つまり他者を経由した自己肯定の状態である。

愛とは相手の存在が、あなた自身を愛させてくれることだ。
あなたの存在によって相手が自らを愛せるようになることだ。

その人といるときの自分が好きかどうか?確認すること。

個性とは常に新しい環境、新しい対人関係の中で変化してゆくものだ。






断らない人は、なぜか仕事がうまくいく

断らない人は、なぜか仕事がうまくいく断らない人は、なぜか仕事がうまくいく
(2010/08/27)
田中和彦

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周囲の人から何か頼まれたら、なぜ自分にそれを頼むのか理由を考えてみましょう。

・自分には他人にしか見えていない自分がいる。

・頼まれごとの中に才能発見のヒントがある。

・チャンスはたまたまの出会いにある

・とりあえずやってみる精神が大事

人から頼まれたら、相手の期待値より、少しでも上回るように返してみましょう。
そして、その人の反応を注意深く観察しましょう。

・誰もが引き受けたがらない仕事は、そもそも基礎点が高い。

・代替えの利かない人は会社に縛られない。

・才能があっても、結果が出るまで相当時間がかかる。

・質をあげるためには量が必要。

・いいものだけつまみ食いしても、いいものはわからない。

・相手の期待値より、少しでも上を目指す。

今後、想定していない急な誘いがあった場合には、何とか時間のやりくりを
して、誘いに乗ってみましょう。

・人から喜ばれると力が湧いてくる。

・急な誘いは人生を好転させる。

・兼務人生にはメリットが多い。

・断れないのではなく、断らない。

最近大変そうな仕事を断ってしまった経験はありませんか?
もし断っていたら、次回こそ、敬遠せずやってみましょう。
周りにどんなことでも挑戦すると宣言してみませんか?

・大変な仕事だからこそ、後で自慢できる。

・断れないことで逃げない力が身につく。

・小さなことでも断らないからこそ、信頼が築ける。

・不景気になっても断らない人は困らない。

一日一時間だけでもいいので、自由に使える時間を捻出してみましょう。
そのうえで時間がないという理由を断り文句にしないよう心がけましょう。

・やらないで後悔するくらいなら、やって後悔したほうがいい。

・断らなくても、時間は十分につくることが可能。

・自分自身の切替アイテムを持っておくこと。

・できることをやっても脳は喜ばない。

・いつでも自分のプロモーションができるように準備しておこう。

会社を変える分析の力

会社を変える分析の力 (講談社現代新書)会社を変える分析の力 (講談社現代新書)
(2013/07/18)
河本 薫

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データ分析はデータで問題を解決することである。
分析の価値とはその分析により意思決定を改善することで得られる効用です。

分析の価値=意思決定への寄与度×意思決定の重要性

分析の価値という羅針盤をしっかり睨み、そのデータ分析を実施すれば意思決定にどれだけ役に立つか
自問自答することが大切。

分析も使ってもらわなければただのムダ。
①費用対効果の壁 ②心理的な壁(従来の経験と直感に基づく意思決定のスタイル)

意思決定者の責任
①不確実性の軽視 ②分析への過剰の期待 ③結果への事前期待

モデルは所詮プラモデルであるということ。
分析モデルは現実世界をデータ分析で扱えるように簡略化したものである。
分析者は分析モデルを常に意識して、分析モデルがどのような前提に立っているか
分析モデルでは何を捨てているのかを常に念頭において分析結果を解釈しなければ
ならない。

分析モデルでは現実を再現できない。
分析モデルは混沌として複雑な現実を全体俯瞰的に数式で模式化したものです。
通常的な現象や平均的な現象は比較的よく再現できますが、突発的な現象や稀に
起こる現象を再現することは苦手だ。

ビジネス課題→(分析問題→分析設計図→データ→数値解析→知識)→ビジネスの意思決定
       ※単なる分析力

ビジネス課題→分析問題 知識→ビジネスの意思決定 これがなければデータ分析は
ビジネスにつながらない。

データ分析でビジネスを変える3つのプロセス

ビジネス課題(見つける)→分析問題(解く)→数値解(使わせる)→ビジネス意思決定


見つける力(問題発見力)
データ分析を活用するチャンスを見つけること。
見つける段階で全体のストーリーの成否はほぼ決まってしまう。
ヒラメキ力が重要。ビジネスとデータへの関心、データ分析でビジネスを変えたいと思う
マインド。データ分析でビジネスを変革するサクセスストーリーの青写真を描くこと。
どのようなデータを集めて、どのような分析を行って、分析結果からどのような知識が
得られて、それをどのような意思決定に活用すれば、従来の意思決定プロセスと比べて
どのような改善が見られて、その結果、どのような効果が得られるのか。

解く力(いわゆる分析力)
データ分析でビジネスを変革するには問題解決の姿勢を持たなければなりません。
①分析する問題を自ら設計しなくてはならない
②解き方を発想し、選択しなければならない
③むやみに精度や分解能を高くしても逆効果

使わせる力(実行力)
①分析結果が意思決定に役立つか否かを判断する
②ビジネス担当者に向けて分析結果を意思決定にどのように使えるか説明する
③ビジネス担当者が意思決定に使いやすいように支援する

意思決定に使えるか見極める力

使い方を伝える力

4つの問を自問自答してみる。

1.その数字にどこまで責任が持てるか

2.その数字から何がわかったか

3.意思決定にどのように使えるのか

4.ビジネスにどのくらい役に立ったのか

正しい心構えを持つ

意思決定を支援すること。
そのためには意思決定問題に関心を持とう。

良い習慣を身につける

1.ビジネスの現場に出よう、ビジネス担当者とコミュニケーションしよう
  そうすることでヒントが得られる。使える解を得られるためのヒント。
  ゴールも得られる。分析の成果はビジネスに活用されて貢献することです。

2.整理整頓を心がける

3.なぜ?なぜ?なぜ?

4.データをヴィジュアル化しよう。生データを見て確認すること。

5.他人のデータを疑おう

6.シンプルイズベター

7.ざっくり計算

8.文章を書こう

9.うまくいかなければ目的に立ち戻ろう

分析プロフェッショナルとは

分析プロフェッショナルとは分析力を報酬につなげられる人。

分析プロフェッショナルの要件

①成果指向

分析価値とはどのような分析問題に取り組むかでほぼ決まる。

②実績と信頼

クライアントに真摯に接し、クライアントの期待に応える成果を
地道に積み上げていくことで信頼を勝ち取っていく。

③売り物になる専門性








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