FC2ブログ

中国人の本性

中国人の本性: 歴史・思想・宗教で読み解く (一般書)中国人の本性: 歴史・思想・宗教で読み解く (一般書)
(2013/07/22)
副島隆彦、石平 他

商品詳細を見る


石平氏は日本と中国の根本的な違いは日本の天皇と中国の皇帝の違い
であるとしている。中国の皇帝は強大かつ絶対的な政治権力を持つこと
でいずれや革命の対象となってしまった。対する日本の皇室は政治権力
から常に超然たる立場にあるからこそ、権力争いや政権交代などの有為
転変とは無関係に自らの永続性を保つことができた。

そして時の権力が民族が直面する難題や危機にうまく対応できないとき
には、皇室を担ぎ出して、皇室を中心とする救国体制をあっという間に
つくることができるところに日本の歴史の深い英知があるといいます。

中国が動乱に見舞われたたびに中国の優れた知識人(主として僧侶)が
来日した。鎌倉時代に蘭渓道隆が南宋から来日した。彼は北条時頼・時宗
の顧問となり、当時の国際情勢を把握したといいます。

武士道の本質は余計な理論や理屈を切り捨てて、真っ直ぐに大義だとか
純粋なままに行動をする。そのバックグラウンドは禅の思想からきている。
日本の武士というのは中国の亡命僧から何らかの影響を受けている。

もう一つ、南宋が日本に大きな影響をもたらしたのは美学や水墨画だと
いいます。雪舟が有名です。また日本の侘び寂びの茶道の原型も南宋
にあったのではないか。ただ唐・宋で育んできた美意識や禅の精神を
後世の中国は全く継承していない。明・清の時代にそれらは喪失して
しまった。

江戸・幕末の知識人に大きな影響を与えた文天祥の正気の歌がある。
南北朝時代の北畠親房の神皇正統記や頼山陽、山鹿素行、山崎闇斎
などが影響を受けている。日本では幕末まで正気の歌が保守思想の
背骨になっている。近代では226事件を起こした青年将校が歌った
昭和維新の歌などがある。

中国を解く三つの鍵は漢字・道教・三国志。
中国の人口が爆発的に増えたのは清帝国の康熙帝時代に人頭税が
頭数ではなく戸単位になっただ。

中国の民衆反乱の歴史のなかには必ず道士たちの民衆救済思想がある。
道教は漢民族の土着的・伝統的な宗教だとされていますが、その原型は
キリスト教だったのではないか。道(タオ)とは宇宙と人生の不滅の真理と
いいます。儒教は秩序維持であり、道教は王朝を倒す役割を担った。
後漢の黄巾の乱、明清時代の白蓮教の乱、太平天国の乱などがそう。
中国の歴史において権力や体制を倒したのは民主化運動ではなく宗教
運動である。

朱子学は科挙制度のもとにある官僚登用制のために儒教を集大成した
ものだ。

中国人の観念においては劉備・関羽・張飛の三兄弟はお互い裏切らない
義の代表だった。だから三兄弟のなかで最も義にあつい関羽を神様として
商人たちは祀った。

中国を動かす原理天命思想とは何か?

明の政治は朱子学の実践版だった。
階級制社会を固定して維持していくうえで便利な思想だった。

中国には士大夫という階層があり、士大夫というのは皇帝に仕えるのは
特別なことで、天下を自分の責任とし、常に自分たちで天下を担うと考えて
いる人たちのことです。この天下や天命が誰に下るかは天が決めるもので
あり、天がその王朝に天命を下すならば、自分たちはその王朝に仕える
ことを良しとします。王朝に使えるのが目的ではなく、士大夫はあくまで
天命に仕える。

文天祥の正気の歌を貫いているのは天命の思想だ。
中国の歴史の中で王朝が変わったとしても、いつの時代も、天下を担う
知識人が天命という伝統の思想を受け継いだ。それが文天祥であれば
正気であり、王陽明であれば良知である。朱熹であれば天理(本来的に
人に備わる道徳性)ということになる。

理気二元は朱子学の基本である。人間は理と気の二つがある。
気は物質や欲望、形而下の現象で欲望も捨てられる、己も捨てられる。
永遠不滅の思想です。もう一つが天命の思想です。これが日本の万世
一系の尊王思想へつながっていった。永遠に続いてきた具体的な形が
日本の皇室になる。

中国の知識人は天命を重視します。天命を担うとは永遠の歴史の中で
自分を遺すことである。自分が天命を担う人間として名を遺すことが望み
になっている。

中国という国家の実質は法家の思想で、飾りが儒教である。

アヘン戦争の敗北で中国に植えつけられた屈辱史観。
文化も何もない南蛮の国が実際に暴力をもって中国の王朝を屈服させた
というkおとがショックだった。中華思想が傷つけられた。
中国は西洋の国にプライドを傷つけられた。現代の中国における富国強兵
政治思想、国際意識の影には欧米に対する屈辱史観がある。
この屈辱感は今でも忘れられない。雪辱を遂げていない。
要するに西洋を圧倒しなければならないということだ。

中国は三回大きな侵略に遭っている。
一つ目がモンゴルにより宋王朝が倒れたこと、二つ目が明が滅んで満州族
による清王朝、そして三つ目が共産主義革命だ。この共産主義革命こそが
中国の歴史にとって一番犠牲が大きかった。

中国思想の全体像は①漢文→②唐詩宋詞→③元曲→④南曲(明の文学・思想)
→⑤清朝考証学になる。
スポンサーサイト



稲盛和夫 仕事は楽しく

稲盛和夫「仕事は楽しく」稲盛和夫「仕事は楽しく」
(2013/09/19)
鍋田 吉郎

商品詳細を見る


2010年1月19日 JALは1兆円近い債務超過に陥り破綻。
2010年2月1日にJAL会長に就任した稲盛和夫は着任早々幹部を集めた
席で「常に明るく前向きに。そして仕事は楽しく」と説いた。
二次破綻が囁かれている状況で発した言葉だった。
そして2012年9月19日にJALは再上場を果たす。
JALは奇跡的とも言える驚異的なスピードで再建を果たした。
名経営者である稲盛和夫はどのようにしてJALを再建したのか?

稲盛は航空業界はズブの素人。
そこでJALの従業員の意識改革と京セラなどで成果をあげた
管理会計制度を持ち込み再建の軸とした。

意識改革とは京セラフィロソフィーと呼ばれる経営理念と哲学。
稲盛は仕事を楽しくするためには、まず仕事を好きになる努力を
することだといいます。好きになる努力とは今日より明日、明日より
明後日と、次から次へと創意工夫を重ねていくことだという。
創意工夫によって成果があがれば人間というのは面白いもので
楽しくなっていきます。

生きていくためにはどうしても仕事が大半になる。
仕事に一生懸命打ち込んで生きていかなければならない。
好きなる努力をして、仕事を楽しくしなければ、人生そのものが失敗
になってしまう。

仕事は人間性を高めてくれる。
仕事に打ち込んでいると、不平不満を言っている暇がありません。
ブツブツ文句を言っていたら仕事になりませんから、目の前にある
仕事に必死に打ち込むと雑念・妄念を忘れてしまう。
それはあたかも修行僧が行をしているようになものです。
仕事をしているうちに知らず知らず心が高まっていき、自然と良い
心になる。

仕事に一生懸命打ち込めば喜びや生きがいを与えてくれ、また
人間性も高めてくれるのです。

稲盛は自分自身のできることは限られている。
人様のせいにせず、自分たちで努力しようと変わらなければならない
といいます。私と同じように経営者マインドを全社員に持って欲しい。
私と同じ考え方、価値観、判断基準を持ってもらう必要がある。

稲盛はJALフィロソフィーという形にして意識改革の種を撒いた。

◎JALグループ経営理念

JALグループは全社員の物心両面の幸福を追求し、
お客様に最高のサービスを提供します。
企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します。

◎JALフィロソフィ

1.素晴らしい人生を送るために

①成功の方程式(人生・仕事の方程式)

人生・仕事の結果=考え方×熱意×能力

②正しい考えを持つ

人間として何が正しいかで判断する。

美しい心を持つ。

常に謙虚に素直な心で。

常に明るく前向きに。

小善は大悪に似たり、大善は非常に似たり。

土俵の真ん中で相撲をとる。

物事をシンプルにとらえる。

対極を合わせ持つ。

③熱意を持って地味な努力を続ける

真面目に一生懸命仕事に打ち込む。

地味な努力を積み重ねる。

有意注意で仕事にあたる。

自ら燃える。

パーフェクトを目指す。

④能力は必ず進歩する

能力は必ず進歩する。

2.素晴らしいJALとなるために

①一人ひとりがJAL

一人一人がJAL

本音でぶつかれ

率先垂範する

渦の中心になれ

尊い命をお預かりする仕事

感謝の気持ちを持つ。

お客様視点を貫く。

②採算意識を高める

売上を最大に経費を最小に

採算意識を高める

公明正大に利益を追求する

正しい数字をもとに経営を行う

③こころを一つにする

最高のバトンタッチ

ベクトルを合わせる

現場主義に徹する

実力主義に徹する

④燃える集団にする

強い持続した願望を持つ

成功するまで諦めない

有言実行で事に当たる

真の勇気を持つ

⑤常に創造する

昨日より今日、今日よりは明日

楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する

見えてくるまで考え抜く

スピード感を持って決断し、行動する

果敢に挑戦する

高い目標を持つ

以上

企業理念、経営理念とは、企業は何のために存在するのか、経営の
目的とは何かを明文化したもので、企業経営の根幹をなすものである。

フィロソフィとは企業理念を実現するための行動規範である。
企業理念が目的地だとすれば、フィロソフィとは目的地に達する航路である。

フィロソフィ教育には縦割り組織に横串を刺し、風通しを良くする効果がある。
相手が何を考えているのかよくわかるようになる。

実際に結果につながる具体的な例を目にすることによって社員一人ひとりの
意識が変わっていった。

経営というと財務諸表とか市場分析、経営戦略といったところに目が向かい
勝ちだが、もっとも根本的なことは、現場のそれぞれの人間が日々仕事に
取り組んでいるということだ。一人ひとりの現場の人間がフィロソフィという
ベクトルに合わせることによって、大きな力になる。根本的な問題は意識
であり、それがどうにかなれば、自ずと戦略にせよ、財務にせようまくいく
ようになるのかということをJAL再建の物語は示しているように思う。


対面力をつけろ

「対面力」をつけろ! (光文社新書)「対面力」をつけろ! (光文社新書)
(2013/06/18)
齋藤 孝

商品詳細を見る


コミュニケーション能力

対面状況で人と気持ちよく接触する能力=対面力

コミュニケーション能力には論理力・文脈力・交渉力などがある。
そのコミュニケーションのもっとも根源的なものが対面力である。

対面力はコミュニケーションの基礎だ。

対面力とは状況に即応して、場や相手にアジャストしていく力。適応力である。
柔軟に相手に合わせつつ、自分を印象づけ、この人とまた会いたいと思われる能力である。

感じがいい、誠実そう、明るい、しっかりしている、落ち着きがある、頼りになる、
一緒にいると楽しいこれからも付き合っていきたい、人柄とか、雰囲気とか印象、
好感度などは実際のところ対面状況での心証、対面力のあるなしだ。

人と会って話すのが苦手なのは性格や気質と考えがちだが、鍵を握っているのが
性格よりも経験値、慣れだ。人と会って対人基礎体力をつければ疲れなくなる。

対面に自信をつけると友人、恋人をつくれる。それだけ人生が広がる。

人間というのはみな自分の意思を伝えたい、思いや考えを交換したい、人とつながりたいとい
基本的な欲求を持って生まれてくる。
他者と意思疎通を図る中で、人間として生きる喜びが湧くようになってくるものだ。

自意識の殻を破って、朗らかで安定した一個の人格として他者と関わっていくことが社会に出る、
大人になるということだ。自意識の殻の外の世界の方がワクワクして楽しいことを実感できる。

1.対面力の基本は反応力だ。

反応しないことに慣れてしまうと次第に打っても響かない体になっていく。

軽いジャンプをして体をほぐし、反応出来る体をつくろう。
冷えた体を温めるのが基本、冷えは対面力に百害あって一利なし。

目を見る、微笑む、うなずく、相槌を打つ この4つは対面における基本中の基本リアクション。
これにへそを相手にむける、体の中心軸を相手に向けることが重要になる。
あなたのはなしをしっかり聞いていますよという構えになる。
その場への参画感が高まり、場の空気がギュッと一体化する。
これは聞くだけでなく、話す場合も同様である。

アイコンタクトは右目を2秒。アイコンタクトは意識のふりかけだ。

優先順位一番は目の前にいる相手。対面しているのにスマホなどいじっていないか。
対面時には相手が不快に感じそうなことは極力避ける。

対面力とはその人と触れ合うことでいい効果がもたらされる接し方だ。
話しているといいアイデアが出てくる。お互いにいい印象を持つ。
リラックスできるとか。

作法は身を守る鎧である。
礼には全て基本の型がある。型を身につけてそれに則って行動すれば、
対人関係に自信がなくてどう振舞っていいかわからない人でも、相手に
失礼のない行動をとることができる。

礼はいろいろな状況で対面力をカバーしてくれる。
コミュニケーションの万能防備スキルなのだ。
礼儀正しくお辞儀できることは自分自身が社会で生きやすくなる方法である。

人との距離感はゴムのように伸縮するもの。
その人が育ってきた環境や人との接触の仕方の蓄積、経験知の集合として
他人との距離が近い人、遠い人の個人差がある。
また、その人の状態がある。
それぞれのその場における心の状態、体の状態、感情の機微で人との距離の取り方
は変わる。臨機応変に対応することで、お互いに気持ちのいい適度な関係性が保てるのだ。

場の状況に対応し、弾力性を持たせた接し方をする。

人に笑顔を見せることができるか。対面力の基本。

笑うことで人は気分が明るくなる。

微笑みはマナーである。

日本人のおもてなしの心というのは他者への配慮の集積だ。

どんなときも上機嫌の習慣。
意識して安定した人あたりのよさをキープするコミュニケーションの技。
上機嫌のコツは相手が気持ちよくなるような対応を意識して行動する。
うまくいかないとき、ダメになったときこそ、上機嫌のワザ化の正念場になる。

対人体力があり、鍛えている人ほど疲れない。

2.話し上手、聞き上手、間合い上手にこうしてなる。

オウム返しは共感の第一歩。
会話における第一はちゃんと聞いていますよということが相手に伝わることだ。
うなづく、相槌をうつ、声を出して合いの手を入れ、手で表情を出して聞く。

語彙の共有は感覚の共有につながりやすい。

適切なオウム返しは相手の話をキチンと聞くことが大前提だ。
感情に寄り添う気持ちで返すのがコツだ。

意識して相手の名前を呼ぼう。
相手の名前を呼ぶだけで1対1の距離感は圧倒的に縮まり、親しみが沸く。

名前を呼ぶときにはどう呼ぶかで苗字で呼ぶのか、名前で呼ぶのか、といったことも
相手との距離感を左右する尺度の一つだ。

自分から○○と呼んでくださいというのも相手との距離感を縮めるのに効果的だ。

いいことを言おうとしない。(無理をしない)

人前で話すとき、一番大切なのは、自分が常に考えていること、思っていることを平易な言葉、平易な話し方
でそのまま表現することです。鈴木敏文

人はどんなに背伸びしようとしたところで、自分の体験や自分の考えに根ざした以上の話はできないものだ。

沈黙の間が怖くなくなる方法。
相手と息を合わせる。体のリズムを近づける。
大勢が集う場での沈黙は空気を変えることが一番いい。みんなからツッコミが入りそうな意見の方が場に
活況を与えることができていい。

対面で大切なのは時間感覚だ。
考えをまとめるのに長い時間がかかってしまうと、会話のテンポがずれてしまう。
これがズレていたら間抜けなキャッチボールになってしまう。
脳の回路を頻繁につないでおけば聞きながら考えることができる。

でも、だけどなどの接続詞は会話にはいらない。
自分の話に対してでもと切り返して気分のいい人はいない。

相手と反対の意見を述べたいのなら、まず受け止めてから、ずらしていく。
ロシア文学ならドストエフスキーがすきだな。そうですね。私はチェーホフも好きです。

前置きはしない。
単刀直入に伝えるべきこと、伝えたいこと、重要なことから言っていく。

話は変えない。
会話は川の流れのように。
話題を変えますが、話は違いますけどを言わない。
ポイントはそいつつずらす。
会話の上手い人は変えているようでも、派生しつつ、つながりはずっと持続させている。
今の話で思い出したのですが、それと似た話でとか、話とつながりをもたせられるようにする。

脳が心地よく刺激されながら会話がどんどん流れているのがいい会話である。

議論なら議論という会話の流れを楽しむべきだ。

人との距離感を自在に変える柔軟性を持つには、りきまないことが大切になる。
聞き手のりきみは相手に伝播する。柔軟に対応するにはスルーすること、流す感覚が必要だ。
流すということは固着しないということ。柔らかな流動性が対面力の大事な条件だ。

とっさの一言は15秒感覚で鍛える。
瞬発的思考力の磨き方。

対面コミュニケーションには瞬発的思考力が求められる。
初対面で名刺交換したあとの一瞬の間に何を言うのか。
トイレで一緒になったときにどんな言葉を交わすのか。
反射的に言葉を出すためには思考回路を開いておかなければならない。

面接では相手がどの意図でその質問をしているのかという点に頭を巡らす。

15秒以内で意味のあることが言え、相手もそのテンポで応じることができると、高速回転で密度が濃いやりとりができる。

3.世渡り上手を実践しよう。相手を気持ちよくさせる対面力。

準備のうえでのノープラン。
即応力には小ネタが必要。

普段見聞きしていることをこれは使えそうか、自分ならどうアウトプットするかの視点でストックする。

これだけは自信を持って人前で発表できるという話のネタを増やしていけ。

流れの中で知的かつ面白い話をする必要がある。

会話は人を楽しませるもの。(アメリカ人)

失敗談は盛り上がる。
自分を陽気に笑い飛ばせ。
明るくカラリと話すのがポイント。

互いに秘密を共有していくような感覚が芽生えてくる。

自分を否定して負の感情でフタをするのではなく、事実として受け止め、自己客観視する。そういうスタンスに
立てると人は笑える。笑いの技術は切り替えのエネルギー。

トラブルが生じたときも、軽く笑い飛ばしモードで臨むと、ストレスが減る。

拍子抜けするような一言を投じて、場の空気を入れ替える。

共鳴フレーズを探し出す。
キレがあって、みんなが共鳴・共感しやすいフレーズが出てくると話が盛り上がる。

とりとめのない雑談であっても、そこに新しい意味がうまれると、有益な会話だったように思える。

言葉をやりとりするだけでなく、感覚として共有要素を見つけていく。

相談を持ちかける技。
相談マナー 1.相手を利用しようとしてはいけない 2.人生を賭けたような重く深刻な話は周囲の知人には適当に
もちかけるな。人を選べということ。3.相談して何かアドバイスをもらったら、それっきりにしてはいけない。

取材感覚をもっていく。
どう聞けば相手がそれについて話しやすくなるとか、気持ちよく話せるかを考える。

対面するということは交換である。
新しい知見や考え方、新鮮な話などを聞くことができる。

取材感覚のいいところは、主観的な自分というものから少し距離を置いて、客観性を持ったスタンスで
話がしやすくなる点だ。自分が取材される側の立場だったらどんなふうに話すか考えているのもいい。

相手の本音を引き出しかったら。
少し踏み込んで何かを引き出したいときにはどうすればいいか。
それには呼び水作戦がある。まず自分のほうからさらけ出す。

言いにくいことは三度くらい聞かれないとなかなか言えないものだ。
人は一度で本音は話さない。ポイントは、向かい合って質問して何かを聞き出すというより
相手と併走する。伴走する感じだ。何も言わず、黙ってからだでうなずいたり、体で笑った
りして受けているだけで、相手が話しやすくなることもある。

面接で自己PRするとき、アイデアをどんどん出して新しいことにチャレンジすることにを
得意とする人は自分がいかにアグレッシブに攻めていけるかを言いたがる。
一方、事務手続き系をきちんと処理していくことが得意な人は守りの手堅さを主張する。

得意でない部分についてどんな意識を持っているか。バランス感覚があるかどうか。

自分は攻撃型の人間ですが、こう見えても地道なことも一生懸命やれます。

几帳面にコツコツ積み重ねていくことには自信があります。そのうえで果敢にチャレンジする
センスを身につけたいと思って、いまこんな努力をしています。

自分のセールスポイントを自信満々に強調するのではなく、それに加えて○○もできるところこそ
アピールしなければならない。
守備面と攻撃面をともに高めることは矛盾することではない。

小さく褒める、たくさんほめる、伝聞で褒める、モーションで褒める。
人には皆承認欲求がある。

ネガティブな評価が発奮を促すこともあるが、多くの場合は事態を停滞させたり
人の気持ちを冷やしてしまったりする。ほめることは人を温める。
褒められた人の気持ちを温め、褒めた人と褒められた人との関係も温まる。

ちょっと特徴を掴んでさらりと褒める。

面と向かって褒めることに慣れていない人は、伝聞褒め情報に助けてもらう。
「誰々さんがこう褒めていますよ」「こんな評判を聞きましたよ」
褒め情報は伝聞であることでかえってリアリティが出る。

言葉ではなく、モーションで賛辞や共感の気持ちを表現する。

褒め上手のポイントは発想の転換にある。
違う視点から見たらどうか、言われる相手の立場になったらどうなのか、そこに思いを
巡らす。

対面とは交換である。
交換の価値は、自分は持っていないけれど他者は持っているものを取り入れて、自分の
持っているものだけでは成し得ないプラスの効果を生み出していく。

同質なものをやりとりしていても新たな価値は生まれない。
異質なものを交換するから変化が起きる。

未知な人とどれだけ交われるか。
どれだけ交換できる人生にするかである。

4.つながる、広げる対面力の磨き方

継続させるために一番肝心なのは、それをやる快感に目覚めることだ。

人との出会いも、第一印象でこの人は苦手だなと感じても、二回、三回と会ってみること
は大事である。

どんなことも三回やってみる。気になる人とは三回会ってみる。

自分とは違う個性を持った人、刺激を与えてくれる人の方が、自分の可能性を広げてくれる。

人のクセを受け入れられない部分と判断するよりも、そのクセがあるからこそ、その人の味
があると考えた方が、色々な人と柔軟につきあっていける。

相手が本当に要求したいのはどのポイントなのか、どうなるのがゴールと思っているのか、
相手が言語かしていない部分を丁寧に聞き出していく。佐藤可士和
的確に相手の求めているものを察知して、それはこういうことですねと言えるから、相手
から信頼されて仕事が任せられるのだと思う。

クリエーティブなトークのなかで触発し、触発される快感を味わう。

触発の快感こそ、新しい価値が生まれるスタート地点。

相手を触発する力、相手の懐にはいる力が一流をつくる。

小さな触発のワクワク感を積み重ねることで、対面力をどんどん向上させていくイメージ。

当たり前のことを当たり前にすることの大切さ。
その道の達人は、もっとも基礎的なところを完璧にしている。

経験値の高い人にこそ会いにいく。

営業の達人は、強いプロ意識を持った人が多い。
やりたいこと、できることより、自分の役割としてやるべきことにしっかりと
焦点を絞っているからだ。少しでも多くの人に新たに出会うことが、速く、多く
売るための最短コースだ。

人格やプライドと仕事と作業は切り離して考えるとうまくいく。

人見知り克服レッスンをするなら、カウンター席に限る。

対面力というのは、いわば、次につなげるために顧客の心をつかむ=自分のファンになってもらう
ための営業力である。

スルーする技術

スルーする技術 (宝島社新書)スルーする技術 (宝島社新書)
(2013/08/10)
トキオ・ナレッジ

商品詳細を見る


ストレスを溜め込むぐらいなら、やらない、人任せにする、受け流す、つまりスルーする力があれば
ストレスフリーな生活が送れる。

ネット上ではバカが何か言っても、絡まない、絡み返さない。
たったこれだけのことを守っていれば、ネット上での面倒やトラブルはほとんど回避できる。

重く受け止めても何もいいことはない。
深刻に考えるのは深刻になるべきときだけにしてください。
スルーできれば人生は変わる。
深刻に悩んだところで将来の展望が開けるわけではありません。
今日という一日が無事に終わったことに感謝し、とりあえずどうなるかわからない先のことを
スルーして、明日のことは明日考えましょう。

他人と自分を比較しない。
相手を貶めることは、そんな相手に自分が負けているという現実とそれを直視できずに負け惜しみ
を言っている自分を再確認することです。
まず劣等感が誰にでもあるということを意識したうえで、その恥ずかしさや情けなさを当たり前の
ものと認めてしまうことが重要。

忘れられない出来事は紙に書いてスルー。
客観視できるようになって心の整理がつく。

最終手段は寝てスルー。

そもそも面倒な相手と付き合うのは愚の骨頂

評価されない現実をスルー。

突然解雇されたときはチャンスと捉えてスルーせよ。
目的を持っていればジャブはジョブと割り切れるはず。




空間的思考法

空間的思考法 世界が認めた、現役東京大学大学院生の頭の中!空間的思考法 世界が認めた、現役東京大学大学院生の頭の中!
(2012/03/16)
三井淳平

商品詳細を見る


新しいことをやってみたい。新しい世界を覗いてみたい。
能動的になればなるほど、視野が広がり、世界が広がり、より多くの人の思考に触れることができるので
情報量も増えてまた新たな刺激をもらうという好循環も生まれました。

どんなゴールにもスタートがある。
スタートからゴールへ様々なパターンが考えられますし、自分で選んだコースの過程でどんな不測な事態が
待ち受けているかは、実際にスタートしてみないとわからない。

いつ、どのような準備をしてスタートすればいいのか、走り続けるために必要な条件は何か、どの方向から
どんな道筋で行くべきか、ありとあらゆる角度から試行錯誤を繰り返してきた。

試行錯誤とは新しい状況や問題に直面して解決する見通しが立たない場合、いろいろ試みては失敗を
繰り返すうちに、偶然成功した反応が次第に確立されていく過程である。

空間的とは別の言葉に置き換えるとしたら、多面的、多次元的、全体的と言ってもよいかもしれません。
物の見方は見る角度によって何通りもある。その中の最適なものを選ぶという意味で試行錯誤を重ねて
きた。

空間的思考法とは、状況や情報を的確に読み取り、やるべきことを自分の頭でしっかりと考え抜くための
方法である。

組み合わせで発想する。
何かと何かを組み合わせて新しいアイデアを考えたり、そのアイデアが2とか3ぐらいのレベルであれば
6や7に引き伸ばすことが多いです。真似をしてレベルを引き上げて、そこから工夫をしてオリジナリティ
を打ち出す。先人たちが生み出してきた豊富な文化や芸術の恩恵を受け、自分流にアレンジして楽しむ。

自分が何かを取り組もうとするときは、その世界で今何が起こっているのか、どんな人やどんな活動が
注目されているのか、全体の動きを俯瞰したうえで自分の方向性を決めると、よりよい展開が期待できる。

目に映ったものを見て、すぐによしとするのではなく、頭の中で自由に動かしてみて、自分流にアレンジ
を加えたらどうなるのか?という意識を持つと、ものの見方も変わってくる。
そういう思考になれる人となれない人の違いは、いつもどこかで満足できない自分がいるかどうか、
もっとよいもの、もっと違うものを求めたいと思うハングリー精神があるかどうか。

空間的思考法のポイント。
具体的要素はコミュニケーション力、想像力、情報収集力、集中力、行動力、観察力と分析力。

コミュニケーション力

①人の話を聞く姿勢を学ぶ、言いたいことを率直に言う会話力。

②チームプレーで自分の立ち位置を知る。他人を観察し、自分を分析する。

③インターネットで幅広いつながりを持つ。

④直接人と対話することも重んじる。
 人と話すときは6~7割、自分が3~4割。

⑤ものは言いよう
 言い方一つで受け取られ方は変わるので、自分が相手の立場になった場合、どう言われたら
 納得ができるか、常にそのことを意識している。言い方によって、人が動くか動かないかも
 変わってきます。その人が楽しく動くためにはどういいのかを考えます。
 それによってどんなメリットがあるのか伝える。
 
 プレゼンでは話し始めてからの方向性の微調整です。聞いている人の反応を見て、自分が
 話していることに興味を持ってもらえていないと感じたら、話し方を変えてみたり、話す
 テンポを変えてみたり、思い切って話す内容を変えることもあります。
 注意深く相手の様子を観察して、臨機応変に軌道修正していく柔軟な対応が必要なのです。
 
 上司や先輩から話があったり、指示されたときは、何か意図があることがほとんどなので
 そこをできるだけ汲み取ったうえでリアクションするようにしています。
 
 もし自分が相手の立場だったら、どんなことを言いたいか?ということまで想像して、
 多分、こういうことを言いたいのだろうと予想してから、言葉を受け取るようにして
 いる。

想像力

①真似からはじめて試行錯誤へ

②アニメや映画でも想像力を鍛える

③普遍的なものの魅力を触れる

④新しさを意識する

情報収集力

①気になったことは必ず調べる
 情報収集する中で見えてきた点と点をつなげるために道筋をどうするべきか考える。
 詳しい人間の人脈をつくる。

②バックグランドを知る
 
③疑問を持つ習慣を身につける
 様々なことにアンテナを張って、疑問を持ったり、なぜそうなったのか理由を調べる
 ことも情報収集につながります。
 情報収集は、量も大事ですが、それ以上に質が大事だ。
 正確な情報を得て、物事の本質を見抜く力を養うためにも、常に疑問を持つ習慣を身につけたい。

集中力

①やりたいことをやり尽くす
 問題はここぞというときに上手に集中力のスイッチを入れられるかどうかで、その訓練をする
 にはやはり、やりたいことをやりたいだけ楽しむことが一番。

②勉強はゲーム感覚で
 ゲームのような感覚で問題を一つ一つクリアしていくことに小さな達成感を覚えていく。
 
③効率を重視する
 予習を大切にしたほうが楽。事前に授業でどういうことをやるか頭に入れておくほうがよい。
 勉強は大変とか、難しいとか思う前に、いかに効率よく、いかに自分なりに理解して、納得
 できるかを考えたほうが得策。そう考えると、何から優先的にやればいいのか、自分に合った
 最適な方法をみつけようと努力する。

 暗記ものは書いて覚えるのが一番。

 人に教えることで理解が深まる。

 理解にはレベルがあり、聞いて理解することと、実際に問題を解いて理解すること、人に説明
 できるレベルでは理解が違う。

④受験は見極めで集中力発揮

⑤相手課題や制約を決める 
 例えば3日間で問題集1冊を完璧に終えるなど。

⑥やる気のスイッチを見つける
 自分を客観視して、やる気のスイッチが入りやすい条件や環境で、うまく自分をコントロール
 するのも集中力を高める一つの方法です。好きな音楽を聴くなど。

行動力

①自分より少し先を行くロールモデルが身近にいると、追いつきたい、追いつけるかもしれない
 と思って、やる気に火がつきます。

②今日やらないことは明日もやらない。
 
③戦略と戦術を考える
 戦略はある目標を達成するために必要な要素を考え、効果的に運用していく計画を立てること。
 戦術はその計画において、目標を達成するために必要な要素を効果的に運用する方法である。
 例えばレゴブロックに興味がない人に見てもらいたいという目標が戦略。
 そのためにニコニコ動画に作品をアップするのが戦術。

観察力と分析力

どんな人も仲良くできたのは、それぞれの個性や長所に注目しながらつきあってきた。
その人のよいところを見つけるためには、観察力や分析力が必要です。

どんな人にも良い部分もあれば、悪い部分もありますから、そういった部分をどう捉えるかは
結局、自分の見方次第、考え方次第になる。

どんなに才能豊かな人でも、何から何まで自分だけで極めるのは難しい。
自分に知見がない分野に詳しい人の話は、理解しづらかったり、聞きづらいことがありますが、
じっくり耳を傾けてみると、知識が得られるだけではなく、世の中にはそういう考え方がある
のか、そういうものの見方があるのかと新しい発見がある。

②意識が変わると見方も変わる

よく知らない人とコミュニケーションするとき、相手の個性や嗜好、雰囲気などをそのとき
わかる範囲のことをさりげなく観察して、どういうタイプなのか、ある程度分析してから
接し方を考えています。

情報収集力は、物事を一面から見ると、それだけの情報しか得られませんが、上下左右
いろいろな角度から観察するだけで情報量が格段に増えていきますし、そこから分析した
結果をもとに、また新たな情報が必要になる。

集中力は対象をしっかりと観察、分析することで養われ、効率よく目的達成に集中するべき
ポイントを見極めることができます。

行動力は、その行動を起こす対象と自分自身をそれぞれ観察したり、分析したりして、
どうすればうまくできるか考える必要がある。

コミュニケーション力、想像力、集中力、行動力いずれにも深く関わってくるのが、観察力
と分析力なのです。

観察力と分析力を鍛えるためには、普段から目の前の出来事をただ漠然とやり過ごすのではなく、
なぜそうなっているのか、どうしてそうなる必要があったのかなど、自分から能動的にその出来事
を捉える意識が必要だ。

意識が変わるとものの見方も変わる。

③引きと寄りの視点で見る

物事や状況を観察、分析するときに気をつけるのが、引きの見方と寄りの見方だ。
引きは全体を広く見わたす。寄りは一部に着目する。

④何か一つ徹底的に観察・分析してみる

まずは自分の興味のあることを徹底的に調べてみる。

いろいろ調べていくと、自然と気になることや疑問に感じることも出てきますから
調べては考え、また調べては考えということを繰り返しながら、その世界について
じっくり観察、分析をするよい訓練になると思います。

何か一つでも人より詳しくなると自信にもつながります。

条件をシンプルにする。
難しい条件を減らしてシンプルに考えることで、より最適な方向性が見えやすくなる。
一度俯瞰して多面的に捉えたことを、条件を減らしながらシンブルに考え直してみる
わけです。

物事は必ず白か黒か決められない。
あいまいで柔軟なグレーゾーンがある。

失敗を挫折にしない思考法。
最初は失敗と思えたことも、長い目で見ると、そちらの方が意外と自分にとって
プラスに転じることもある。失敗したときは見方を変えてみる。
いつまでも失敗に引きずられているとそれは本当に挫折になってしまう。
どんな失敗をしても、見方を変えて前へ進めば挫折することはない。

自分はプランAで失敗しても、すぐにプランBでうまくいく方向を考えるように
している。




先読み力養成講座

「先読み力」養成講座 未来を導くクリティカル・ティンキングの実践法 コンパクトシリーズ (ビジネス社コンパクトシリーズ)「先読み力」養成講座 未来を導くクリティカル・ティンキングの実践法 コンパクトシリーズ (ビジネス社コンパクトシリーズ)
(2009/03/19)
渡辺 パコ

商品詳細を見る


・未来は意志についてくる。

・コンセプトが先に生まれ、技術がそれを現実にする。

・予想と検証を繰り返す。
 自分が真剣に調べ、気鋭の専門家の見方を理解し、技術的な可能性などを丁寧に見ていく。

・先読み力基本は、自分で未来を想定し、その後を見続ける経験を積むことだ。

・何とか自分で未来を捉えるのだと思い、調べ、人に聞き、分析し、現状をつぶさに見る。

・一歩先が見えれば人は安心する。
 儲かるという実利的なメリットより、安心感というメンタルなメリットの方が大きい。

・先読み力があるというのは、5台先を見て運転するベテランドライバーのようなもので、
 目先のことに左右されず、安心感があり、結果的に安全運転が実現できる。
 渋滞を回避して結果的に早く目的地に着いたり、大事故に巻き込まれずに済むかもしれない。

・先読み力は直感と論理の融合。
 先読み力は単なるカンの力ではありません。
 カンや感受性など右脳的な要素を適切に左脳的要素が支援し、両方がかみ合って、確信が
 生まれ、言葉で説明できるようなって、始めて先を読んだことになるのです。

・先読み力とは、非常に自覚的に構築されたものであって、実際の頭の使い方としては左脳的
 なものだといえる。

・論理力は実現力
 カンや感性で気がついたほとんどは、論理的な裏付けを考えてみると、崩壊してしまう。

・先読み力は思考の習慣で身につける。
 先読み力とは、直感や感性で捕まえたヒントを、論理的に説明していくプロセスと力そのものだ。
 先読み力をつけたいと思う人は、論理思考に強くなるよう、磨く必要がある。
 
・テーマを見つけ、将来の可能性を考え、説明をつける。
 それが日常的な習慣になると、先読み力が徐々に磨かれている。考え続けることが重要なのだ。

・未来を読み、つくろうとする意志。
 未来を予想することから、自分が考えたことを実際に自分でその実現に必死になるという行動に
 つながっていきます。未来を発見するという先読み力から実際に行動してしまうようになる。

・先読み力とは、単に未来を知ろうとする意志ではなく、未来をつくる意志でもあるのです。
 そして実際に自分が未来をつくってしまえば、間違いなく自分が描いた未来が、一つ実現する
 ことになる。考えた通りの未来をつくることは、先読み力を実証する。重要な手段でもある。

・未来像を修正する柔軟性を持つ。
 きっとこうなるという未来を読み、それを実現するための事業を起こせば、自分で描いた未来を
 自分の力で実現する。自分が描いた未来像を少しずつ修正しながら、可能性を高めるという応用
 ができる。ゴールはこうだけど、手段はちょっと違うかもと修正する。
 
・先読み力は自分の意志で生きる武器。

・先読み力があれば自分が活躍できる場所がわかる。
 自分が時代の先が見えていれば、自分がこれからどの分野で活動できそうか、どの分野で
 活躍すれば自分の能力が活かせるかわかってきます。自分が先取りできない分野も見えてきます。
 先が見えれば自分の力が発揮できる場所がわかってくる。

・先読み力があればリスク回避しやすい。

・自分の意志を人生の中でどれだけ介在させることができるのか、自分らしく生きることの重要な条件。

・情報を取るだけの時代が終わり、深い理解が必要な時代である。
 今の時代はこれを教えて欲しいという直接的な目的だけを前面に出してもうまくいかなくなりました。
 コミュニケーションを通じてお互いの違いを理解し、違いの共通点を見出し、相互に協力して何かを
 作り上げていくというコラボレーションが必要な時代。

・語学は○○人としての背景や文化、考え方までも含めてコミュニケーションすることで本当の語学力がつく。

・先読み力は、過去や現在をよく知ることから生まれる。

気鋭の論客を探す。
①メディアで積極的に発言している人。
②未来について発言している人、新しいことをやっている人。
③30~40代が狙い目。
④意外性があるが、自分が納得できる意見を言っている人。

・論客の意見を長期間観察する。

・この人面白そうリストをつくる。

縦軸と横軸で考える。
歴史の軸を縦軸とすると、横軸は地球の地図に見立てて、平面上を行き来できる
感覚を持つということだといえる。先読み力を身につけるということは、この横軸
地球上の様々な場所に自分のみを置いて、ひとつの物事を多面的にみられるように
なることが大切になる。

先読み力を身につけるためには、過去からの延長で現在、未来を捉えるという
考え方ができるようになることが重要だ。

5~20年という中期から長期の先を見ようとするときには過去100年ぐらいからの
流れを解きほぐして考えるとうまく考えることができる。

過去から未来につながる流れで、自分が予測する未来を語ることができると、まず
自分自身が納得できるようになるということが大きい。

イシューによってどれくらいの歴史を追うべきか、そのスパンの取り方自体が先読み力
の重要な一要素になる。特に重要なのがここ200年ほどの歴史です。

目の前にある未来のカケラを探す。

そっとはじまり、未来に影響を与えるもの。

運と縁の法則

パイロットが空から学んだ運と縁の法則パイロットが空から学んだ運と縁の法則
(2008/01/08)
坂井 優基

商品詳細を見る


運勢と運命。一つは人間の意志で何とかなるもの。もう一つは人間の意志や力が及ばないもの。
自分自身が変えることができないものを命といいます。自分自身が変えられる可能性があるものを運といいます。
人の意志で変えられる部分運です。

仏教の根本的原理は3つある。
一つ目は因果の原理、もう一つは因縁という原理、あとは縁起という原理。
因果とは物事には必ず原因と結果があるという原理。
この因果は何かをすれば、必ず何かの結果をもたらすという原理です。

因縁とは自分が蒔いた良い種も悪い種も様々な条件が加わることによって大きな結果を生み出した
り、小さな結果しか生み出さないときがあります。縁の総和は時に因よりもはるかに重要。
一見辛く見えることも、将来のために必要なことがたくさんあります。

縁起とは世の中で単独で存在していいるものは一つもない。全てのものがすべてのものに影響を
あたえているということ。誰かに親切にする。困っている人を助ける。ほんの小さな行いが、やがて
宇宙全体にも影響を与えることとなる。

世の中を作っている根本は波であり、すべての現象は波になります。
運のプラスもマイナスもそれ以前に自分の撒いた種が育ったものです。

世の中は因果と因縁の原理で動いている。いろいろな縁の中で一番大きなものが人です。
人こそ良い情報を持ってきてくれたり、仕事を手伝ってくれたり、資金を出してくれたり
縁の中で非常に大きな部分を占めます。

だからこそ自分を応援してくれる人をひとりでも世の中に多く持った方が確実に運がよく
なります。人に好かれるには困っている人を助けることです。困っていればいるほど
感謝されることは確実です。

いろいろと良いことを行って世の中に良い種を蒔いていると、自分の心から望んでいる
ことでその通りになった方がよいことのほとんどは実現します。

良い運が続くときには、自分もどんどんプラスになることをしないと、良い運を続ける
ことはできない。

運は過去に自分が撒いた種が育ったもの。
人生に起きる様々なことは自分が撒いたプラスとマイナスの種が育った結果だ。

プラスの種を蒔いても花開かないときもある。

見知らぬ人を喜ばせるとプラスの種になる。
誰か困っている人を助けてあげるなど。

個人的な誹謗中傷はしてはいけない。

普通であることはありがたい。

最悪の時には現状で安定させよう。

ついていないときは全て変えよう。

絶好調の時ほど次のプラスの種を撒こう。

人生最大の失敗は何も失敗しないこと。
できるだけ多くの挑戦をして、できるだけ多くの失敗をすることこそ成功への近道。

他人を変えようとしてはいけない。
人間は人から言われたぐらいでは変わりません。

なるからするへ。何かになりたいのではなく、何かをすることを目標にすること。

運という観点から見ると一番大きな条件は人になります。誰と話したのか、誰と
友達だったか、誰と時間を過ごしたのかが非常に重要になる。
だから出会いの場に参加しよう。

見知らぬ人でも世話をしよう。

仏の心で鬼になれ

仏の心で鬼になれ。:「上司道」を極める20の言葉仏の心で鬼になれ。:「上司道」を極める20の言葉
(2012/10/25)
田中健一

商品詳細を見る


1.捨て駒のリーダーシップ

部下自らやる気にならんで再建などできるか。

大きな会社に優秀な人材が集まり、小さな会社には出来の悪い人しかおらんというのは大間違い。
人間の価値は会社のブランドや会社の中の地位では決まらん。
どんなボロ会社であっても、どんなぺーぺーでも優秀なやつは絶対にいる。
それをうえに立つ者がきがつかんだけや。真剣に話も聞いてないんやないか。それで人材を
見逃し、人材を生かせない。

希望がリーダーシップの根源。
自分が内心でできると思っているプロジェクトの指揮がとれるはずない。

2.部下を幸せにする義務だけある

上司には部下を幸せにする義務だけあって、不幸にする権利はない。

今も昔も日本では本人の実力とは関係なく、人事動く面があるということ。
第一完璧な人間などいない。皆、それぞれに能力にデコボコがあって、どんぐりの
背比べをしてるようなもの。そんな人間が集まって助け合うから強くなれるわけだ。

自分を食わしてくれるのは部下であるぐらいに思っているのがちょうどいい。
上司は部下に感謝しなければならない。それも口に出さずに。


課のミスは部下がした場合でも課長のせい。
管理監督が行き届かなかっただけの話。社内的には、いったん自分の責任にして解決に
集中する。その結果、自分の評価に傷がついたとしても、それを見ていた部下にとって
これほどこたえることはない。

部下がミスをしたときは、会社に対して上司が責任をとるかたちから絶対に逃げず、解決
に専念する。その姿を見ていた部下は次にミスをする可能性がうんと減る。
もちろん部下の考課は厳しくてもいい。痛みを味わわせるのも上司の優しさ、愛のムチと
いうもの。

まず自分を律するべし。
自分がどこに出しても恥ずかしくない仕事をしているか?
部下に優しくすることで、何か見返りを求めているのではないか?
いい上司だと風評を取りたいという邪念はないか。
自問自答を繰り返して上司は部下を幸せにする義務はあっても、不幸にする権利はないという
言葉が少しずつ本物になっていく。

部下には力づくでも礼儀を叩き込め。
仕事でトラブルが発生する原因はコミュニケーション。
その原因の多くは礼儀を失していることだ。
ちゃんと挨拶する。相手の話をきちんと聞く。丁寧な言葉遣いで手短に話す。
間違ったら謝る。要するに相手を尊重することを言動の基本に据える。
そういう礼儀の基本をきちっとやっていれば大きなトラブルは起きない。

理屈をこねる前に元気に挨拶しろ。

部下の能力は問題意識でわかる。
ど素人に自分の仕事を説明できない人間はダメ。
君の仕事の問題点は何だ?そしてどうしたらそれを解決できる?という
質問で全てわかる。本当に本質を理解していたのなら、ど素人相手でも
手短に説明できるもの。一流の人物というのは難しいことをわかりやすく
しかも面白く伝えるものだ。

現場経験がなければ騙される。

できる部下は問題意識が明確。
自分の仕事を手短に説明したうえで、具体的に問題点を示し、解決策を
提案してくる。その問題を解決するためにどうしたらいいか考え抜いて
いるから、仕事が曲がらない。仕事というのは問題解決そのものである。
お客さんの問題を解決できるからこそ、お金をもらうことができる。
そのためにはまず問題を把握できないといけない。その問題を解決する
にはどうしたらいいかを、とことん考え抜く問題意識が本物でなければ
ならない。

能力とは、その人間が何を考え、何がしたいのかという、根源的な部分に
関係がある。

組織は上から変えろ。
戦いを避けるな。
上司の戦いを部下はジッと見ている。

3.上司は結果を出せ

まずゲームのルールを決める。
権限規定を確認せよ。

最初に味方になってくれるのは数字である。
部下は新たに上司になった人間に対して距離を置いているものだ。
お手並み拝見。これが新しい上司に対するごく普通の態度だ。
こういう冷たい視線に耐えながら、上司はリーダーシップを発揮して
いかなければならない。そのためにはまず味方をつくることが必要。
職場での足場といっていい。これがないと、いくら優秀な人間でも
上司として力を発揮するのが難しくなってくる。

人は100日で評価を固める。
是が非でもそのあいだに数字を出す。
数字が人を動かす。

部下の邪魔を取り除け。
いくら上司が一人頑張っても業績はあがらない。
部下一人ひとりが意欲をもって動いてくれて、はじめて業績に効いてくる。
部下のモチベーションをあげるにはどうするか?
モチベーションをあげる邪魔をしているものを取り除いてあげることだ。
油をぶっかけるより、薪の隙間をあけて空気を入れてやるほうが火はずっと
強くなる。

人間は誰でも貢献したいという気持ちを持っている。
人間は皆、人の役に立ちたい、利益を出して会社に貢献したいという思いを
備えているということだ。誰だって前向きに仕事に取り組みたいと思っている。
だから部下のモチベーションが下がっているとき、何か部下の邪魔をしている
ものがあるのではないか?と考えたほうがいい。

4.部下とは真剣勝負せよ

部下には高い目標を与えて妥協なく尻を叩け。
仕事のやり方、仕事の面白さというものは結局のところ、自分の力で掴みとる
以外にない。人は教わったことは忘れるが、経験したことは忘れない。

必死になれば突破口は見つかる。
体の芯から自信が沸く瞬間。

行動は指示するな、結果指示せよ。
それに加えて無理難題をふっかけておいて退路を絶つ。

人は育てるのではない。勝手に育つんだよ。
上司はその環境を与えてやるのが仕事だ。

能力より高めの目標を出して、弱音に妥協せず、尻を叩く。
その苦し紛れのあがきの中から、部下は新しい飛躍の途を発見する。
そのとき部下は自信という一生の財産を手に入れることができる。

部下を舐めるな上司は真剣勝負せよ。
上司が部下を理解するには3年かかるが、部下は上司を3日で見抜く。
小手先で褒めるなど部下を舐めているだけ。
すごいと思った時だけ褒めればいい。

部下に難しい仕事を与える。手を緩めず催促する。
それで部下が結果を出したらホッとする。
嬉しい。こいつやりおった。それを素直に伝えるだけだ。

上司は嫌われるくらいでちょうどいい。
好かれたいと思う自分にムチを打て。

5.上司は上司の仕事をやれ

難しいボールは全部上司が引き受けろ。

トラブルはチャンスと思え。都合の悪いことは早めに耳に入れてくれ。
これを徹底しておかないと上司は危ない。
物事は急には動かない。物事は長い時間かけて少しずつ進行し、あるとき
臨界点を越える。ある日突然、大トラブルが発生したように見えるが、導火線に
ついた火は長い時間かけて火薬にたどり着く。上司たるもの常にその兆候に敏感
でなければならない。

部下の行動を細かく管理することでトラブルを防ごうとするのではなく、部下には
自発的に行動させる。積極的に挑戦させる。当然、トラブルの可能性は高まるが
そのくらい仕事をさせなければ大きな成果を生み出すことなどできない。

実際にトラブルを適切に処理して、部下を守ってみせたとき、はじめて部下は上司
の言葉を信じてくれる。だから着任してトラブルが発生したときはチャンスが来た
と考えるようにした。

議論はあとだ、すぐ動け。
トラブルが発生したら、とにかく現場に急行する。
動いたら現場には解決の天使が待ってくれている。

実際にトラブルに自ら体を張ってあたっていれば、周りの部下たちもじっと見ていて
安心して悪いニュースを報告してくるようになる。

上司はあえて暇をつくれ。
最近、上司のプレイイングマネージャー化が進んで多忙になっている。

課長の仕事はその課に入ってきた仕事の軽重を見極めて、適切に仕分けすることだ。

書類の作成日、作成者、提出先、コピーの配布先を明確にしておく。
書類を読み込みながら仕分けをする。その組織の過去の問題を学ぶ。仕事のないとき
にでも勉強することはできる。

上司の仕事は目先対応の仕事ではない。
市場や会社全体の動向を見据えたうえで、中長期的な方針をしっかりと確立する。
その方向性を部署全体で共有したうえで、次々舞い込んでくる仕事を部下に適切に
割り振る。部下一人ひとりが気持ちよく、集中して仕事に取り組めているか、部署
がフル稼働しているかを確認する。ところが、目先対応の仕事に忙殺されていると
こうした本質的な仕事がおざなりになってしまうのだ。

経費管理より仕事の本筋を教えてやれ。

広いネットワークをつくれ。
重要なのは相手のことをよく知って、その人の喜ぶことをしてあげることだ。
これはという人には、一人の人間として深く感心を抱く。そして折々に相手が
喜ぶことをしてあげる。そのために、お金が必要なら交際費として使えばいい。

人間関係とは直接のお客だけではなく、代理店、企画会社、物流業者、賃加工先
マスコミなど周辺領域が大事。お客は価格で勝負するのが本筋だが、こういう周辺
領域は気分で肩入れしてくれる。交際費が活きる。
重要情報もこの網の目からもたらせる。メディアから得られる情報は競合相手も
手にしているのだから。それだけでは戦えない。

情報はただでは手に入らない。お金をかけてネットワークをつくりあげることで
地獄耳をもたなければならない。

部下を出世させられる上司は長たる資格なし。


信念は時に判断を狂わせる。
決断の第一歩は事実確認。決断できるかは優柔不断か、勇猛果敢かといった性格とは
関係ない。決断する材料の集め方にかかっている。地道で粘り強い取り組みこそが決断の
源になるのだ。

まず大事なのが事実をしっかり確認することだ。事実確認を間違えると当然誤った結論を
導く。

どんな時代でも仕事は身体と足でする。現場・現物を見る。

人間の判断は半分は間違える。
人の意見にしっかり耳を傾けて、考え抜いた結論であるなら、自分の腹の中でしっかり
手応えがあるはず。その手応えがしっかりしているならば、意を決して判断を下すこと
ができるはず。

発言すべき時は例え摩擦があっても堂々と口にせよ。

物事は一夜では変わらない。
変化には必ず抵抗される。

腐っていると腐っている人が集まってくる。
自分の悪感情に飲み込まれたら負け。
文句を言う暇があったら勉強をしろ。

現場主義の競争戦略

現場主義の競争戦略: 次代への日本産業論 (新潮新書)現場主義の競争戦略: 次代への日本産業論 (新潮新書)
(2013/12/14)
藤本 隆宏

商品詳細を見る


日本の産業の強み弱みを冷静に分析して進むべき方向性を提示している
良書だと思います。希望を持たせてくれる本だと思います。

そもそもひとつの産業は同種の現場の集まりである。したがって現場発の
下から見上げる産業論は成立しうる。産業には表と裏の顔がある。
表側は市場に向き、裏側は現場が支えている。表の産業力は市場や顧客
から見える指標、例えば出荷額、売上高、成長率、価格などで把握する。
裏の産業力は現場の指標、例えば生産性、原単位、生産リードタイム
不良率などで測る。

日本の産業力は表層の現象、結果として出荷額の増減などで評価される
傾向があった。著者は日本の強い現場は概ね健全な対応をしているので
すが、一部日本企業、特に大企業の本社や経営陣の一部にもう日本で
ものをつくるのをやめようかという空気がある。

企業が海外生産を行う基準は大きく二つあって、第一は市場立地です。
輸送費、関税、現地政府の国産化政策、消費者イメージ、現地での販売
生産、開発の連携などの理由から、その製品のまとまった市場が存在
するのなら、現地工場を建て、そこから市場へ供給する。

第二は比較優位立地で、その製品を作るのが最も得意な国に工場を
建てるという適材適所の考え方です。問題は合理的で長期的な判断
ではなく、よそも出たらうちも出る、新聞に書いてあるので出遅れるな
など短期的な判断で国内工場閉鎖を決めてしまうことです。

日本には多能工チームワークを得意とするサッカー型の現場が多いので
その力が活きる製品なら日本の輸出企業として生き残りやすい。
第一は生産現場でチームワークが活きる製品。多工程持ちで圧倒的な
生産優位を築く。第二は設計現場でチームワークが活きる製品。
細かい設計調整をやらないと良い性能が出ない擦り合せ型設計製品が
そうです。

我々は現場現物の視点から競争力を考えますが、その基本は現場のもの
づくり組織能力と、現場の製品の設計思想、つまりアーキテクチャの相性が
良いかどうかです。

そう考えると、チームワークが持ち味の日本の生産現場や設計現場が得意
なのは、現場で調整をたくさんやらないと市場や社会が納得する性能が出
ないタイプの調整集約型の製品です。つまり機能と構造の連立方程式が
複雑なややこしい製品で私が擦り込み型とか作り込み型と呼ぶものです。

日本の産業にとって複雑な製品はリスクも勝機も両方ある。
複雑な製品の特徴は製品に対する顧客の機能要求や社会が課す制約条件
が厳しい。例えば自動車がそうである。

キリがない形で顧客の機能要求がどんどん厳しくなる。
社会的な規制が厳しくなる製品でこそ、日本の産業現場に生き残りのチャンス
があるのです。なぜならそういう製品は設計が複雑な擦り合せ型になりやすく
多能的な技術者によるチーム設計という組織能力が活きる世界なのです。

近年日本産業はデスクトップ型のパソコンなど多くのデジタル製品で競争力を
失った。それがデジタル化が進んでアーキテクチャがシンプルなモジュラー
(組合せ)型になってしまったからです。

いずれにせよ、厳しいグローバル競争の時代の日本人に必要なのは比較優位
を見極めた戦略的な産業観です。一国として何がやりたいかだけでなく、何なら
勝てるかという戦略的なものの見方です。

日本に残るべき良い現場を残す。これが現場発の成長戦略です。
どんな現場が残すべき良い現場なのか。例えば文句なしに低コストの現場。
コストは高いが生産性も高い現場、生産性は低くても短いリードタイムで
スピード勝負ができる現場。あるいは他国ではつくれない高品質・高技術の
ものが作れる現場、常に進化している現場、いまはコストで負けているが
抜き返す力を余している現場などである。

市場というのは案外長い時間をかけて、現場の淘汰を進めていくのです。
つまり執行猶予期間があるので、そのあいだに奮起して生産性を高めれば
生き残れるチャンスはある。能力構築競争とは現場間の長期競争のこと
です。

日本に良い現場を残すためには、まず国内現場の存否の最終判断を
すべき経営者や本社が、会社全体として能力構築を続ける意思を示し
また残すべき現場をしっかり残す現場評価能力を持つ必要があります。

複雑な擦り合せ型の製品とシンプルなモジュラー型の製品、つまり設計
思想の違う2つのタイプをグローバルに使い分ける。けれども組織能力
としてそれができる企業は日本に多い。

我々の考えるものづくりの概念は製造業にも非製造業にも通用する
広い意味のものだ。それはモノより設計をキーワードにした広い概念で
要するに良い設計の良い流れを作ってお客さんが喜んだ、こっちも
儲かった、雇用も守られたという状態を目指す経済活動全てのことを
いいます。

良い設計の良い流れを作るための全ての活動が広義のものづくり
なのです。付加価値は設計に宿るので、お客様へ向かうその流れ
を作るのに貢献する人は、生産でも設計でも購買でも販売でも、
全てものづくりに関与していることになります。

良い設計情報の発信によって顧客経験の良い流れを作ろうとする。
物財は構造設計情報が有形の媒体に転写されたもの、サービスは
機能設計情報が無形媒体に転写されたもの。

製品とは設計情報が媒体=素材に転写されたものである。
媒体が有形であれ、無形であれ強い現場は強い現場であり
良い設計の良い流れでもってお客さんを喜ばせている。
トヨタ生産方式だけでなく、花街の芸妓さんや舞妓さんもそう。

現場発の産業政策は何かといいますと、良い現場を国内に
残すこと。現場が良い設計の良い流れを作らない限り期待する
付加価値は生まれない。

全国の製造業と非製造業の現場がものづくり知識を共有しつつ
日本全体の生活水準をさらに向上させていくこと。これが現場発
の産業論の基本だと考えます。

大企業も中小企業も、製造業も非製造業も、総力を挙げて良い設計
による有効需要の創出に取り組む。よい商品企画で国内外の顧客
を創造するのです。

企業はそうした良い設計や良い流れ、言い換えれば良い商品、良い
現場を的確に評価する能力を確保する。国は財政金融政策などを
通じて有効需要を創出し、民間が埋めきれない需給ギャップを埋める。
これらが揃わないと、次世代の生活水準を我々世代よりよくしていく
ことは難しい。

製造業と非製造業の現場が一体となり、互いに補完し、学習しながら
生産性向上と需要創造を両輪として回していく。それが現場発の成長
戦略です。

生活者・企業・現場の三者が考える国家政策を。
企業か、生活者かではなく、次世代の生活水準を良くしようという目標
を実現するためには、それに加えて良い現場の能力構築という第三の
軸が加わればいい。

資本の論理で動く企業と地域的な存在である現場は異なる社会的な
存在である考えたほうがわかりやすい。現場は自らの存続と雇用を
かけて良い設計と良い流れの能力構築をする。
大企業はこれを活用して利益と成長を追求する。
中小企業は企業と現場という二つの顔を持つので、利益よりも存続
と雇用を重視する傾向がある。

付加価値作業時間比率というトヨタ方式で大事にする数字。
これが3倍になれば、他の条件が一定の時現場の物的生産性も
3倍になる。

トヨタ流の稼働分析では賃金を払っている労働時間を3つに分類します。
第一はお客様が喜ぶ付加価値を生んでいる時間。ものづくり経営学では
設計情報転写時間。お客様に向かって付加価値のある設計情報が流れ
ている時間。第二は付随時間。必要だが価値を生んでいない時間。
例えば部品や工具を取りに行く歩く時間などである。第三はムダで
必要でもないし付加価値を生まない時間。付随時間が多くの職場で
膨大にあることに注目してしっかり改善することです。

新興国の拠点で生産性や品質の向上のやり方を教える先生となる
マザー工場が本国である日本になければ今後はグローバル経営
そのものが厳しくなる。

産業競争力の観点から、いまの電力論に欠けているのは電力の
質の確保という点です。電力の品質確保は日本の高付加価値系
の産業の一部にとっては非常に重要な立地条件の一つである。
日本の電力品質の高水準を保てなければ、日本の高度な産業
構造を支える分野、繊細な温度管理を必要とする特殊鋼メーカー
高機能鋳物の工場も競争力を失うか、同レベルの品質で安い
電力を求めて海外へ出ていってしまう可能性がある。

日本の産業や現場がこの先どうなっていくのか。

①一時は絶望的に大きかった主要な新興国との賃金格差がついに
 縮小し始めた。

②90年代以後の逆境機にも能力構築を続けてきた日本の優良な
  貿易財現場は、その多くが新興国の工場に対して生産優位を
  保っている。

③そうした優良現場の多くが大幅な生産性向上の余地をまだ残して
  おり、新興国工場のキャッチアップに対して生産性の優位を維持
  できる可能性がある。

ただし、それには3つの条件がある。

①今後も能力構築と生産性向上を続ける意思と能力がある良い現場
  に限られること。

②比較優位の原則がある以上、全ての産業と現場で競争状況が好転
  するわけではない。

③現場の復調と企業の復調が必ずしも一致しない。

一般に経済は産業の集まりであり、企業の集まりである。
同種の設計のものをつくる現場の集まりが産業であり、同一資本が支配
する様々な現場の集まりが企業、この二つが重なるところに事業が生み
出される。産業も企業も結局は現場の集まりです。ものづくりの現場とは
付加価値が生まれる場所であり、それが集まれば一国経済や世界経済
になる。物的生産性向上をもたらすのは良い現場です。

ものづくりの組織能力とは、要は良い設計の良い流れを制御する組織
ルーチンのシステムです。ルーチンとは型通りの仕事の仕方のことで
トヨタ生産方式に関わる組織能力は、約400のルーチンが連動する
システムと言われている。

ものづくりの組織能力を制御するのは生産だけでなく、顧客と企業の間
を循環する設計情報の流れの全体です。顧客の本質的な価値を先取り
する製品のコンセプトの創造からはじまり、それを技術翻訳する機能設計
形や材質に翻訳する構造設計、さらに工程設計、生産準備、購買、生産
販売、サービス最後に顧客の消費これらの設計循環の全体を良い流れ
にするための様々なルーチンの集まりがものづくりの組織能力です。

アーキテクチャは機能設計と構造設計の対応関係で設計思想と呼ぶ
ことがあります。アーキテクチャには大別して機能要素群と構造要素群
が多対多で複雑に絡んだ擦り合せ型(インテグラル型)とそれらが1対1
でシンプルに結びついた組み合わせ型(モジュラー型)があり、実際の
工程は大抵どこかに位置づけられます。

歴史の読み解き方

歴史の読み解き方 江戸期日本の危機管理に学ぶ (朝日新書)歴史の読み解き方 江戸期日本の危機管理に学ぶ (朝日新書)
(2013/11/13)
磯田道史

商品詳細を見る


江戸時代は日本人の行動パターンの原型を作った時代です。
その意思決定たる政治については脈々と江戸期に作られた
行動パターンの影響が見られます。

歴史の鉄則ですが、どこかで長く育まれた組織文化は容易
にはなくならない。江戸時代のムラ文化は永田町の文化にも
なりますし、軍隊の文化にも、会社の文化にも流入します。
人間の原則でいくと幼少時から家庭で刷り込まれる家族内の
文化はのちのちまで大きく影響します。

家族で起きることは会社でも国家でも起きる。
日本は親元・定住の文化に対して米国は自立・流動の文化です。
ですから、育ち方と家族文化でアメリカ人は組織を渡り歩くように
なるのは当然ということになる。

江戸時代において個々の家を越える規模の目立った組織は
ムラ・マチ・藩ぐらいでした。ムラは自然発生的なものであり
人間が生まれつきに所属するゲマインシャフトです。
行政をやるとか、戦争に勝つとか、商売で利益をあげるとか
そういう目的達成のために人工的に作られた大規模組織=
大ゲゼルシャフトは近世では武士が作っている藩しかない。

藩のシステムは濃尾平野の織田信長が発明し、秀吉が改良
を加え、家康が全国展開したものです。江戸的な武士団の
あり方は濃尾平野で生まれた。それは非常に集権的であり
主君が絶対。お城の城下町にはほとんどの家来が集住して
いる。主君絶対の組織は擬似家族意識を持ち、家中をなして
いる。

武田や毛利など辺境の大名は家臣と呼ばれたら行きますと
いう主従関係です。主君に呼び出されたら、そのときだけ
お館様がいるところに向かう。

濃尾平野は一面平野であり、集権的な組織ができやすい。
兵農分離が自然的、経済的な条件でできやすい。
一番経済が進んでいたのは京都ですが、寺社勢力の存在
などタテ型規律を重んじる軍事的集団の生成には向かない。

大将の周りに兵が取り囲んだ密集隊形をとる戦術が江戸
幕府軍の戦術になる。対する幕末の長州藩は散兵戦術を
とる。西洋式の編成であり、鎧をつけていないので機動力
もある。そして密集隊形の幕府軍をライフル銃で散々に
打ち破る。

藩は一つの約束で成り立っていた。
密集して殿様を守る人垣になれ、そのかわり土地と家名は
永久に保障する。討ち死にすれば胎児や養子でも領地と
家名は保障する。これが鉄壁の軍隊を作った。
これは日本の武士システムでは地位や給与が保障される
ため、リスクをおかさない体質になり、汚職も少なくなる。

主君への批判は不忠であり、悪代官、悪家老が出てきても
悪殿様はでてこない。これは儒教の影響です。
忠誠思想は第二次大戦の東条英機への批判、そして現在の
北朝鮮に見られる。

藩組織の意思決定は稟議書決済方式に見られる。
現場の判断で自然に仕事が動く点はいいが、だれが決定した
のが責任の所在があいまいになる。ゼネラリストではなく
専門家や現場に任せる風土が出ている。それに以前から
こうやっていたという先例主義になる。

日本人は一旦負けの原因を認めると、変わるのも早い。
日本人は外部からの変化の波を受けると変わりやすい。
また政権の中枢が変わって本気になってトップダウンで改革
命令が出ると効率的になる。改革行動にスピード感がある
藩主。殿様がいきなり現場に出てくる。現場に来て問題点
や情報を聞き出して即実行する。人に任せる場合は全面的
に委任して守らなければ成功しない。

名将とは意思と行動の間にかけはなれがない、思ってから
実行まで時間がかからない。秋山真之

家康は耳に臆病、目に大胆。家康は敵の情報を聞いている
うちは心配性で臆病です。怖い、恐ろしいで準備は怠らない
ところが、敵の旗を見るやものすごく大胆に行動する。

忍者の大事について。
まず「見つめ聞きつめの大事」一通りに見聞きしてはいけない。
とっくりと念を入れて見つめ聞きつめることである。
じっと見て、外見にチラッと見えたり、表れたところをよく観察
して、内情を察していく。これが重要である。
小さな兆候を見て、その背後にある状況に気がつけ。

忍者が情報を得るについては「大忍の大事」である。
手づるをつくって情報を得るかということです。
平常から諸国に手づるをこしらえておいて、通達・交渉を自由に
しておくことが肝要なりといっている。
要するに普段から友達をたくさんつくっておきなさい。
ことが起きていない平時から人脈を作っておかないと、いざ戦争
になったときににわかに情報を作ろうとしても無理である。

どうやって手づるをつくるのか。
詩歌・茶の湯・将棋・囲碁・遊芸なんでも芸を身につけなさい。
何かの芸事を身に付け、それを通じて、広く他国の者と交際
文通してなるべく、自分の名前を天下に知られるようにして
おきなさい。

人間を知るための極意「四知の伝」四知とは人間を知るための
忍者の4つの方法である。望・聞・問・切の4つです。
望とは、その人の風体、衣装と行動を眺めること。何も言わず
ただ眺め観察してし、それで人物を知る。聞とは聞き取り調査
です。あの人はどんな人ですか?聞き合わせをして人物を知る。
問とは本人に直接質問してどんな人物か確かめます。
切とはその人の行動を試してみて、心の隠れたところ、心根まで
知る。女に弱い、金に弱いというのを確かめてみるという行動観察
実験です。

徳川家康は行動観察でもって政治判断をした。
人間は口で言っているより、行動で見たほうがわかりやすい。
人間が本気の時は行動に現れる。

あらゆる社会集団は治安についての意識、行動パターンを
持っている。それを治安文化といいます。
犯罪の多少は社会不安の程度や経済状況が関係してくる。
それよりも治安の良し悪しは、その国が何百年も培ってきた
文化の影響を強く受けるという厳然たる事実である。

日本人が人名環境の安全を得るのは江戸時代になってから
である。殺人、盗みをすれば必ずお上のお仕置きを受けると
いう観念は江戸時代になってからである。徳川綱吉の時代に
生命保護と武器の管理が徹底された結果、それが治安文化
という一大遺産になった。犯罪発生率の低さは綱吉の時代に
なる。

当時は武士は軍事要員であり、治安はわずかしか回せなかった。
町奉行所、郡奉行所が持つ同心が正規の警察力であり、それ
以外では密偵を配置したことが効果をあげた。
博徒に扶持を与えて協力させる、村の自警団、庄屋を使って統制
した。

長州藩にはGDPが推計できるデータがある。
すでに戦国時代から長州の侍は学問があった。
朝鮮半島や中国から漢籍が直輸入されて漢学が盛んだった。
日本の中でも畿内や博多と並んで最も書物が豊富なところ
だった。長州人の理屈っぽさや学問好きの素地はこうしたところ
がある。だから長州藩からは優秀な官僚が輩出された。

長州はこうしたことで識字文化は高く。農民、町人のリテラシー
も高かった。特に下関付近は瀬戸内海沿岸は高度な農村文化
の花開いた地域でした。ヨーロッパでは北欧やドイツが8~9割
ベルギー、フランス、イギリスが5割以上字が読めた。ロシアは
1割に達するかしないかだった。ヨーロッパでは北西へ行くほど
識字率が高くなる。南東へ行くほど低くなる。

イタリアやスペインは農奴制が強く残り、カトリック教会の権威が強く、
教会に聖書が一冊あるだけで、神父さんの言うことを聞いていれば
よかった。対するプロテスタントは各家で印刷された聖書を読む必要
があった。

江戸時代以降、中国朝鮮を追い越して日本の民衆の識字率は高い
水準になっていた。幕末で男性6割女性3割程度ではなかったかと
思われる。そのなかでも京都、滋賀など近畿では男性8~9割、女性
5割前後の識字率だった。ただ鹿児島は2~3割の識字率、女性は
数%だったと思われる。

長州藩は才人が多いが識人が少ない。才人とは非常に才能がある人。
識人は見識がある判断力がある人のことである。長州は秀才はいても
自由な発想をする天才が頭を出しにくい。人間の一つが道徳や倫理を
振り回すところにある。文科系の倫理主義、教条主義、政治スローガン
感情に流される面がある。それが大村益次郎、高杉晋作、木戸孝允な
ど識人の登場でようやく軌道にのった。

日本人には判断力を鍛える教育が必要だと敗戦直後柳田国男は言った。
日本人はどうも個人で判断せずに付和雷同するところがある。
判断を迫られたときに人が何を言うか見回すものが多い。
個人で判断することが少ない。知識教育だけではだめだ。
物事の判断できるようにする教育が必要だといった。
小学校の下級から判断力を磨いてやることが大切だとした。

この判断力を鍛える伝統が薩摩の郷中教育だ。
薩摩には戦国時代から判断や即座の対応を練る文化があった。
郷中教育は決まった校舎や教室がない。まずそれを確保する交渉
からはじまる。また先輩が後輩をお互い教える伝統的な教育だ。
団結し親睦を旨とせよと集団主義は郷中教育の特徴だ。
お互いの短所を指摘し合って遠慮なく切磋琢磨する。
肚を出して本当の学問を考え、学問を実地にいたす。
本気で考える実学集団を西郷隆盛らは目指した。

郷中教育は本を読む時間は短い。読んだあとで考える問答する。
そのための時間が非常に長く取られる。実地に試してみる。
お互い肚を出して、本物の学問を目指す。
学問を実地に試す薩摩の教育は詮議というものを生み出す。
実際にはない状況を頭の中で仮想させて、対処を考えさせる
シミュレーションです。小さなことでもいい、とにかく考えさせる。
事が起きる前に、事態を想定して考えておく。これは戦争や
外交に臨む人たちや政治家の育成には極めて重要です。

こうした判断力を磨いていったら危機に際して想定外という言葉
は出てこない。

走る哲学

走る哲学 (扶桑社新書)走る哲学 (扶桑社新書)
(2012/07/12)
為末 大

商品詳細を見る


1.自分を軸に

プロの定義はその特定の職業のスキルに秀でていてそれに対して対価をもらうこと。

選手が考え始めるというのはどういうことかというと、例えばハードルを越えるとか、
前へ進もうという意識しかない選手が、そうしている自分を眺める視点を持ち始めること
に近い。目の前の景色しかなかった世界から、目の前を見ている自分を見る。もう一人の
自分が現れてくる感じ。

人がものを考えているときはそれを頭
のなかでも距離をとる。ものと自分が切り離されて
初めてものを客観視できるから、何かを考えている状態はそれと一端離れて思い浮かべていることで
考え続けるということは人はいろいろなものと距離を取り続け、切り離し続けているということだ。

全部勝とうとすれば守りに入らざる得なくなるから、どれが本当に勝つべき試合でどれが負けて
よいのか、しっかり分けるのが大事。どのレースでも几帳面に勝ちいっていたら人は疲弊する。

人生の成功とはこれであると言い切れるひとは少ない。
仮にいまあったとしても将来間違いなくそうだという保証もない。
選択が悩ましいのは人生の軸があやふやなまま、将来何を軸にしているかわからないまま
決めないといけないところ。だから選択に悩むというより自分の人生は何が軸なのか悩む。

選択で悩む人は真面目な人が多い。
失敗しちゃいけない、始めた以上途中でやめてはいけないと思っていて、だから最初の
選択が全てだと緊張感に包まれている。そもそも基準がないわけだから、ちゃんと選ぼう
とすればするほど、どうしていいのかわからなくなってしまう。

たぶん軸を問いながら、選択し続けることしかできなくて、むしろいろいろな選択による
失敗の積み重ねる事で人生の軸づくりが早まるんだと思う。
順調すぎて一度の挫折で潰れる選手がいるけど、大体成功に潔癖になりすぎている。
成功はきれいなものだと考えているから、一つの汚点やミスでもうだめだと思う。

思い込んでいる時、人は自分が思い込んでいる事に気づかず、気づいたときにはもう思い込んで
いないから、人は常に何かを思い込んでいてい、そして自分は思い込んで何かいないと思っている。
これが全てだと自分が思っていた道は全体の選択肢の10%にも満たなかった今振り返ると思う。

結局、気づきや学びは自分の考えとは違う考えがぶつかったときに起きて、自分に考えがない人
他の考えを一切認めようとしない人は視野が広がらない。ぶつかる自分があることと、理解しようと
する自分が必要。

 僕は何かを掘り下げていくと、どこかに水脈のようなものがあってそれはつながっていると考えている。
最初は縦の世界が参考になるけど、水脈に達してからその先に掘り進んだ人もほとんどいないから、横で
同じように掘り進んでいる人の方が参考になる。

動作中に客観視できるということは、その動作にある程度自然になって次を考えなくても勝手にできて
しまうようになってから起きる。次に考える余裕がある人は先手をとるのだけれど、その余裕はいま
やっていることが意識しなくてもできるから生まれる。だから客観視を手に入れるためにはやっぱり
ある程度の反復練習は必要になる。

人は与えられた役割を演じ、また自分がそう振る舞うことで周囲に自分の扱い方も教えている。
この役割の切り替えが下手な人が精神的に苦しいんだと思う。
ずっと怒っている人は自分が怒ることで、怒らざるおえなくなっていて、そこから抜け出せなくなって
いる。

自分が変われば周囲も変わる。
でもそのためには自分が演じている役割を客観視しないといけない。
この視点がないと与えられた役割に引っ張られることになり、能動的な空気を作れず、人生がどうにも
ならないもののように感じる。どうもこのあたりと人生か行き詰まる事が関係している気がする。

「やりたいことがわからない」

いったい何が本当に重要なのかという問いを避けて人は今を生きる。
問いは辛い。先も見えず、問えば問うほど孤独になる。それに耐え切れなくて人はあらかじめ用意
された皆と同じ価値観の中を生きる。

「選択と集中」

諦めないから選べない。選べないから集中できない。集中できないから何かになれない。
何かになれないから自信が持てない。集中とは第一義の目的以外を諦めること。

諦めるは明らめるだと聞いたことがある。諦めないといいながら、現実をただ見ていないだけ
の場合もある。事実を明らかにする。できないものはできない。なれないものはなれない。
それが現実。

「偏見は加速する」

偏見がある人は友人関係に多様性がなく、故に特定の軸の人間ばかりと友人になるか、そもそも
友人ができず、結果偏見が加速しているように思う。直接当事者に本音をぶつけてみる機会を
持たなければ脳内で思い込みが加速する。

偏見とは人自体が見えなくなって、役割や表面にとらわれるということ。
そのまま自分を愛されたり、表面を剥いで人とふれあった経験がない人は、そうなっていることに
気がつかないのかもしれない。


「わかる」

わかるということは自分の中に存在するということ。
だから苦しい人の気持ちがわかる人は自分の中も同じことで苦しいか、苦しかったことがある。

「燃え尽き症候群」

燃え尽きる人は勝つことが全てというように価値基準が一色に染まっている。
正義感が強く善悪がはっきりしている。価値に敏感で優れていなければ価値がないと思っている。
という特徴があるように思う。そういう人が目標を失ったり、自分の基準が折れてしまったら燃え尽きる。

リーダーのための戦略思考

リーダーのための戦略思考リーダーのための戦略思考
(2012/12/22)
不明

商品詳細を見る



リーダーが一番に備えておくべきは戦略的合理性に基づいた舵取りを行う能力である。
正しい判断、合理的な選択があってのリーダーシップである。

決断力           × 実行力        =経営力
(意思決定の内容は的確か?)   (現場の能力は十分か)
(意思決定のタイミングは的確か?) (現場を戦力化する指導力はあるか?)

合理的思考体系の強化←経験則←実行←戦略・決断

経営の基本方程式 売上―コスト=利益>ゼロ

どうやって売上を増やすか?(営業・マーケティング)
要はどうやって売りをつくるのか?
自社の取り柄を誰にどう売り込むのか?
売上減少はお得意さん自身が収縮しているのが起因しているので顔なじみのところに営業を
繰り返してもあまり効果はない。
顧客リストで休眠顧客にチャンスはないのか?新しい顧客は開拓できないのか?
彼らはどんなニーズをもっているのか?いろいろな切り口から自社の持っている製品や
サービスの特徴を評価してくれそうな顧客にあたりをつけガンガン売り込んでみる。
断られたのならなぜ断られたのか聞いてみる。
克服できる理由ならクリアして食い下がってみる。
そんなことを繰り返すことで自社が対峙している市場や競争の構図が見えてくる。

市場のニーズとその動向、競合他社の動きを踏まえることで、今度は自らの能力で勝負できるターゲット
顧客を設定し、その顧客に対してぶつけるべき製品・価格・販売チャンネル・宣伝方法がどうあるべきか
考えられるようになる。

自分たちの技術力・商品力をテコに新たなる用途向けの製品開発に取り組み、そこからどんな売上を
つくれるかというマーケティング戦略の発想が生まれてくる。

マーケティング戦略の発想にコストをしっかりコントロールして、その売りから利益を持続的に作り
だせる仕組みを構築する発想を組み合わせることができるのなら、商売設計(ビジネスモデル)の
出来上がりだ。

事業戦略案を出発点にPDCAを回しながら商売設計図をリアルな商売に作り上げていく。





どうやってコストを管理するのか?(生産管理やコスト管理)

売りとコストの経済的整合性をどうとるのか(事業経済性)

こうしたビジネスの歯車を回していくための経営資源を手に入れるための金回りを
どうするのか?(財務)

金勘定の基本、財務経理をしっかりおさえることだ。
資金繰り、現金の出入りについてメカニズムをしっかり理解し、そのうえで自社の現状と
課題をしっかりと押さえておくことが肝要。

戦略というものは金の流れと整合しなければ絶対に思い通りに動かない。


最も重要かつ取り扱いの難しい経営資源である人と組織をどうやりくりするのか(組織・人事)

こうした事項の統合的な施策体系(戦略)

こうした経営行為をいかに記録し、認識するか(簿記・会計)

1. 儲けの仕組み・事業の経済性を理解せよ

売りを作ることと、金回りのこととが、うまく噛み合い持続的に利益をあげるような儲けの仕組みを
作ることができるか。戦略作りの目的を経済的に定義すればそうなる。

1.将来は現在の延長ではなくなった

2.解のない世界を常識とする

3.環境の変化に対する適応能力を持つこと

4.妥当性のあるリスクをとること

5.社会の中で評価される企業の基本要件は継続性である

実行がなければ戦略とは言わない。
戦略計画は不完全で構わない。

経営者が夢を表現できること。

夢を実現するコミュニケーション。
現場のなかで自由に意見を交換できる場づくりが重要になっている。
小集団による現場での話し合いを通してお互いに学習する機会ができてくる。
お互い学習する習慣こそが戦略を実行する基盤になる。
コミュニケーションは知識の共有が必要になる。知識の共有が高まることで
変化に対応できる組織が出来上がる。学習する組織をつくる。

経営者の志と戦略

経営者自身が戦略的思考力を持って、競争環境の中で冷静に自社の強み・弱みの位置づけ
持てる経営資源(技術や顧客基盤は経営資源の代表的な要素)をうまく組み合わせて、持続的な
儲けを生み出すビジネスの仕組み、ビジネスモデルを再構成し続けることこそ求められている。


戦略思考とは?

1.戦略的事業単位をくくりだす

何について戦略をつくろうとしているのか定義すること。

2.顧客市場を正しく認識すること

自分の会社の未来にとって大きな意味を持ちそうか、否か、そこで思い切って優先順位付する。

3.競争状況の実態を把握する

各情報源のクセを認識しながら競争実態、競争相手の状況と競争の勝ち負けを決めている要因
に近づくことが重要だ。過去の話より現在と未来の話が重要になる。

4.自社の実態、特に経済性を見える化する

事業の経済性、つまり何が儲けを決めているのか?
価格交渉力、商品力、コスト競争力、生産規模、顧客の集中度、地域の集中度
自社にとって何をどう変化させれば売上が増え、かつコスト効率があがるのか、この実態をいつも
正確に把握していることは容易ではない。

社内に散らばっているナマのデータを、戦略的な意味合いにおいて取捨選択し、情報として加工・分析
して初めて、それは有用な戦略思考の材料として見える化される。こうした経営分析によって把握された
自社の事業の経済性、儲けの仕組みが戦略を組み立てる基盤となるのだ。

5.ポートフォリオ的な優先順位付の発想であれかこれか突き詰める

戦略的経営の本質は優先順位付、あれもこれもではなく、あれかこれかになる。

6.バリューチェーン上の優先順位付・ポジショニングを行う

開発→仕入→生産→物流→マーケティング→販売

7.顧客経済性(スイッチングコスト)に注目する

8.戦略としてストーリー化する

戦略とは絶えざるビジネスモデルの創造活動(PDCAを回し続けよ)

①より高い確率で成功する仮説を構築する能力(PLAN)

②この成功仮説で実践する行動力(DO)

③その結果を冷静かつ客観的に検証する観察力(Check)

④そこから改善仮説を導き出し実行する対応力(Act)

戦略実践の落とし穴(時間軸とトレードオフ)戦略とは捨てること

仮説思考とは提示された仮説に基づいて、情報収集、分析によって仮説検証を行い、それによって
妥当性を判断する思考である。利点としては効率的に迅速に判断できること以外に、過去の経験や
常識にとらわれずに判断できることが挙げられる。

仮説の立て方のポイント
仮説の目的を確認する(仮説で得られる成果は?)
独創的、新規性ある仮説が成果につながる。
具体的な行動につながる仮説にする
できるだけ定量的に検証できるようにする
仮説検証は妥当性を検証することで、正解を求めることではない。

仮説は日頃から問題意識をもって関係する情報に接することから生まれる。
問題意識がなければ仮説は生まれない。

仮説設定

仮説を検証できるのはどのような要素なのか(仮説を要素分解)

仮説を要素分解したことを検証するための情報、データの収集

論理的な妥当性を検証(ほとんどは帰納法による検証)

分解する手法として 戦略の3C(顧客・市場・競合・寺社)
マーケティングの4P(商品・価格・店舗・販促)
企業全体の7S(戦略・組織・システム・スキル・人材・企業風土・価値観)

事実に基づいた状況把握

状況把握に基づいた自分なりの解釈

自分の解釈から導かれた行動

PDCAサイクル

Plan 計画の策定・目標の策定

Do  計画を実行に移す

Check 実施した内容が相違ないかチェックする

Act 実施内容が不適切であれば改善して計画見直しを行う

経営分析

1.財務分析
2.財務情報以外の非定型情報分析
3.株価・資金繰り表など財務情報以外の分析

事実を把握する手法

論理的思考

言葉の定義と意味を明確にする。

事実を正しく捉える。

現在の状況を正しく認識する

曖昧な言葉は使わない

自分の意思を正確に伝える

妥当性を追求する姿勢

論理の基本 前提(根拠・理由)→(推論)結論

演繹法・・・前提が正しいことが絶対条件になる。

帰納法・・・個々の事実から本質的な結合関係を推論して結論を導く。

会話が途切れない話し方 66ルール

誰とでも 15分以上 会話がとぎれない!話し方 66のルール誰とでも 15分以上 会話がとぎれない!話し方 66のルール
(2009/07/21)
野口 敏

商品詳細を見る


会話がとぎれない話し方 66のルール 野口敏

基本ルール

1.まず5分相手の話をとにかく聞く

2.自分の気持ちをちょっぴり話す

3.相手に質問しながら話題を広げる

会話で伝えあっているのは自分と相手の気持ちであるということ。
会話は言葉のキャッチボールではなく、気持ちのキャッチボールなのだ。

どんな人でも自分の気持ちを聞いてほしいもの。
それだけで嬉しい気持ちが何倍も膨らんだり、辛い気持ちだって一気に溶けて消えてしまう。
相手の話は自然に広がり、瞬く間に時間が経ってしまうでしょう。

あなたが心の鎧を脱げば、相手も緊張感や警戒心を解いてくれるもの。

会話とは相手と自分の気持ちをやりとりすること。心の交流をすること。

あなたが普段見て聞いて感じていること、それが丸ごとネタになり、相手の共感を呼ぶ
話題があふれだしてくるはずです。

相手の反応がとてもよくなり、あなたも自然体で話せるようになったり、場を盛り上げたりと
様々な効果が表れます。

1.人は自分の話をしたいもの

会話を続けたければまずは聞く力をつけること。
話す力より相手を慮る力が必要。
意外と人の話はきけていないもの。まずは相手の気持ちを受け止めてみよう。

2.聞くとは反応することです

人が話をするとき、聞き手に求めているのは反応なのです。
聞き上手は、うなづき方一つを見ても、相手の気持ちの変化に合わせて、ゆっくり
うなづいたり、強く短くうなづいたりして、ちゃんと変化をつけています。
これが話してからみると、すごく熱心に聞いてくれていると感じる。

3.いきなり質問しないほうがいい
  
聞き上手は相手の気持ちに焦点をあてる。
その気持ちがプラスなのか、マイナスのどちらなのか感じることから始めましょう。
プラスと感じたらプラスの反応をし、マイナスと感じたらマイナスの反応をする。
相手の気持ちをもう少し感じるようになったら、それは嫌でしたね、ついてないねと具体的な言葉を
送ってあげよう。

4.気持ちをくみとる練習をしよう
  喜怒哀楽それぞれの気持ちを表す語彙を増やそう。

5.わかって欲しいところに反応する。

話を聞くときは、話し手の声のトーンやしぐさ、表情などきめ細かく観察しながら
話し手はいったいどこがわかって欲しいのか感じる必要がある。
話し手の声のトーン、表情、身振りからどの部分に一番力が入っているいのか感じ取ろう。

6.話をせかさず5秒ぐらい待ってみる

沈黙が訪れてもドキマギしない。5秒ぐらい次の言葉を待つ。
こちらが穏やかにしていれば、相手もゆっくり考えを巡らせて、話題を見つける
ことができる。このとき優しげにアイコンタクトすることが重要。

7.聞きたい方向へ誘導しない

核心部分を話すまで待つ。人の話を聞くときはいきなり質問せず、話し手がどういう
方向の話を進めたいのか見極めなければならない。それから質問

8.こんなオウム返しで相手がのってくる

自分ものってあげるというサービス精神を持とう。

9.返事のフレーズを複数持とう

楽しみですね、幸せですね、期待できますねのように共感の言葉を増やしていこうう。

10.話に詰まったときの脱出法
   とにかく共感の言葉を繰り出す。

11.沈黙は休憩時間と考えよう
   会話が止まっても焦らなくて大丈夫。表情や視線で相手に大丈夫ですというメッセージを送る。

12.会話が膨らむ話とは
   気持ちを表現するのが基本。事実のあとにちょっとした気持ちをプラスする。

13.素朴な気持ちほど共感を呼ぶ
   ちょっとだけムッとしたことや、小さな喜びを感じたことが数回あるはずです。
   問題はその感情をつかまえきれているのかどうか。
   うれしかった、くやしかった、腹が立ったなど。

14.普段の行動が面白ネタに

15.何気ないクセを話して親密度アップ
   話題の広げ方
   話すときは・・・自分の性格、人柄がわかるエピソード
   質問するときは・・・相手の性格、人柄がわかる、エピソードを引き出す
   会話で大事なのはお互いがどんな人かわかるように話したり、聞いたりすることです。
   そのために自分がどんなときにどんな振る舞いを選択するか意識を向ける。

16.どんな人でも食いつく天気の話

17.弱さ、至らなさを出したほうがいい

18.ネガティブな気持ちをためこまない
   愚痴はカラッと話せば問題ない。

19.話題が付きたら懐へ飛び込め
   話題ネタ帳を作って感じたことを書く練習をしよう。
   気持ちを語れる人に成長する。
   会えば会うほど打ち解けて相手に伝えてもいい領域が広がる。

20.生きた話題の見つけ方
   実体験に勝る面白い話はない。人と積極的に関わりを持ってみよう。

21.この質問でエピソードが溢れ出す
   まずは相手の話をじっくりと聞く→質問して相手について知る(5W1H)
   →エピソードを聞いてみる、気持ちをたずねてみる。
   質問のコツはエピソードを引き出すこと。

22.たまっている気持ちを尋ねてあげよう
   ネガティブな気持ち、特にムッとくることもあるでしょうという問いかけられると
   人は話さずにはいられない。

23.口にしてはいけなことほど話したい
   嫌になるでしょうの効果は絶大。
   
24.でしょうねーと相槌を打つ
   楽しかったでしょうねという聞き方をすれば相手が自由に考える余裕を与えることになる。

25.相手の情報を知りたいときは
   ・・・なさるのでしょうねと尋ねる。距離を遠慮がちに詰めている感じ。



26.気持ちをストレートに聞いていい場面
   ビッグイベントのあとはチャンス。相手の気持ちが大きく動いた話なら、すかさずどんな
   そのときはどんな気持ちでしたか?と聞いてみよう。

27.趣味の話のツボの押し方
   相手を主人公にしてあげよう。相手が持ち出してきた話題について、あなたは・・・ですか?
   と質問して、話の主人公にしてあげよう。

28.どうでした?とは尋ねない。
   漠然としていて答えづらい。
   話してのイメージを膨らませる訪ね方をしよう。

29.これなら知らない話題でも盛り上がれる。
   まずは共感する。気持ちに焦点を当てる。

30.プライバシーはどこまで尋ねても大丈夫?
   相手から話してきた分には問題ない。
   ・・・って聞いても構いませんかで反応を探る。

31.天気や曜日の話のあとで自分の話を混ぜてみよう

32.息を合わせる、間をつくる
   共通の話題をなげかけたあとに、自分の話とちょっとだけ話す。
   短く話す理由は相手の反応を見るため。

33.相手が突っ込みやすいように話そう

34.ねぎらいの言葉でいい雰囲気に
   会話をはじめるときに暑かったでしょう、遠かったでしょう、お時間がかかったでしょうと
   ねぎらいのことばで始める

35.上司と自然に打ち解ける方法
   天気の話題にちょっぴりオープンな情報をからめてみよう

36.話しにくい人にはヒットアンドアウェー話法で
   少しずつ距離を縮めていく。
   少しでも会話が続いたら、深追いせずに切り上げて、少しずつ距離を縮めていこう。

37.お客様、取引先とは自社のちょっとしたこぼれ話や自分の仕事ぶりなどちょっとだけ
   話してみよう。

38.沈黙が訪れたら過去の話に遡る。

39.話題が尽きたときは情景やモノなどをネタにする。

40.出会って10秒以内に決めよう自分から挨拶しよう

①第一印象がよくなる②相手の警戒心がとける③会話がスムーズにはじめられる
④親近感をもってもらえる⑤会話をしやすい関係を築ける

41.アイコンタクトで武装解除

相手が目を合わせてくれるまでアイコンタクトを送ってみよう。

42.苦手なタイプと良好な関係を築く方法

何度か挨拶をかわしているうちに親しみが沸いてくる。

43.挨拶しても無視されたら

アイコンタクトを送り、おはようございますと言ってみよう。
名前を呼んでこちらをむいた瞬間に挨拶をすると返事がきやすい。

44.お見合いの成否は第一印象で決まる。

本当に相手のハートを射止めたいのなら、遠くからでも、その人に気づいた瞬間から
立ち止まることです。

45.見知らぬ人と一緒の知人とはこう話そう

見知らぬ人が一緒にいる場合も、きちんと視線を送って会釈しよう。

46.複数の場合も今話している人の話を聞きながら、しっかり相槌を打とう。

47.周囲の人と呼吸を合わせてみよう。

48.自分の情報を少し話してネタを提供する。
   聞き手が質問しやすいようにネタを提供する。



  

一瞬で心をつかむ話し方

一瞬で心をつかむ話し方 (学研M文庫―知の法則シリーズ)一瞬で心をつかむ話し方 (学研M文庫―知の法則シリーズ)
(2008/03/11)
野口 敏

商品詳細を見る


1.会話は気持ちのキャッチボール

コミュニケーションは気持ちのキャッチボール。
言葉だけで人を動かすことができない。
言葉の奥にある感情こそが人を動かすのだ。

2.経歴ではなくあなた自身を知りたい

相手の心を掴むには情報や経歴ではなく。
自分が感じたこと、見たり聞いたり話したことを伝えよう。

3.自己開示によって生身の自分をさらけ出せば相手の心を一瞬でつかめる。

4.あなたの気持ちはダイヤモンドの価値

うれしい、悔しい、悲しい、寂しい、腹が立つなど素直な気持ちを表現すれば
人はあなたに共感してくれる。

5.エリートの話がつまらないわけ

自分を正直に語ることができないと心を掴むことができない。
言葉はネガティブでも、行動がポジティブなら弱みにならない。

6.小さな気持ちを表すエピソードからはじめよう

人に感情を伝えるときは、小さな気持ちを表すエピソードから始めるとよい。
日頃から自分の感情に目を向ける習慣を持とう。

7.堅いイメージのあなたも気持ちをつかめる

かたい人こそ、気持ちを表すエピソードが効果的。本当は人間味ある人という
イメージの大逆転が起こる。

8.かたい話もこうすればやわらかくなる

知識=魅力ではない。自分のエピソードを披露すればかたい話でも興味をもって聞いてくれる。

9.共通の話題は必ずある

天気とカレンダーはどんな相手でも共有できる。話のきっかけに活用しよう。

10.ちょっとだけ自己開示で話が弾む

話を切り出したら、そこでちょっとだけ自己開示。
話題を提供して話しましょうという意思表示をしよう。

11.心が通じ合えば信頼が生まれる

最も重要なのは心が通じ合うかどうか。通じ合えば、意見の相違があっても、理解し合おう
という気持ちが生まれる。

12.会ったとたんに全てが決まる

第一印象はわずか15秒で決まる。最小の数秒にあなたの全てが表れるのだ。

13.話べた4つのコミュニケーションを磨け

①アイコンタクト②表情③声④ボディランゲージ(仕草、態度)
   
15.声に磨きをかける・・・ソのトーンで語尾を伸ばす。優しい印象を与える。

16.相手に体の正面を向けると好印象

止まる、向く、立ち上がる、お辞儀するの動作を行うと敬いの意思表示になる。

17.笑顔にあふれた人になろう

笑顔は豊かな心から生まれる。美しい色や自然、音楽に触れて感性を磨き
プライベートでは楽しい人と付き合おう。

18.挨拶は5メートル手前から

挨拶のあと、もう一声かけると温かい感情が交い、より親近感が湧く。

19.相手の個性を認めるアグノリッジメント

褒めなくてよい。相手の存在や行動を認めて言葉にしよう。
そこから親密なつながりがうまれるはずだ。

20.初対面の壁も4つのコミュニケーションで解決

コミュニケーションに優れた人は必ず自分からメッセージを送る。
アイコンタクトを手掛かりに初対面の壁を超えていこう。

21.聞く力はあなたが思う100倍価値がある。

聞く力を持てば、自分の周りに存在する人々の経験、アイデア、ひらめき、知恵に
触れることができる。いくら優秀な人でも、10人の経験と知恵にはかなわない。
聞く力をつけて、数多くの人の力を借りてピンチを乗り切りチャンスを広げるアイデア
を手に入れることができる。

聞き上手には人を癒やし、動かし、成長させる力がある。
時には聞くだけで人を説得できる。

22.聞き上手になれば相手に自分の話も聞いてもらえる。

自分の話を聞いて欲しければ、相手の話をまず聞く。会話の中で気持ちのキャッチボール
を心がけよう。

23.聞いてこそ初めてわかる相手の心

勝手な決めつけや思い込みはタブー。相手の心を知るにはまず積極的に話を聞いてみよう。

24.聞くことは成功を導く最短の道でもある

人の話を聞くことは相手の主張に従うことではない。
時には成功を導く最短の道となる。

25.聞くことは相手の気持ちを理解すること。

26.気持ちを受け止めれば会話が弾む

話しての気持ちにより意識を向け、言葉に込められた感情を受け止めれば
思いやりのある会話ができる。

27.相手の気持ちにダイレクトに反応しよう。

28.気持ちが込められてこそオウム返しは効果的

29.聞き上手は沈黙を恐れない。アイコンタクトをとり、穏やかな表情で相手が話し始めるのを待とう。

30.聞き上手は質問を急がない。じっと沈黙して会話の糸口を探そう。相手の言葉に反応を返し

一番話したい話題を引き出してあげよう。

31.知らない話題も聞く力があれば怖くない。

32.セールストークでねじ伏せるより聞く力

顧客の話をじっくり聞き、ネガティブな感情も受け止めてこそ、セールストークは効果を
発揮する。

33.苦情を受ける場面も聞く力で乗り切ることができる。

感情が吐き出されて受け入れられたら小さくなるという法則がある。
そうすれば妥協点も低くなり、こちらも譲歩しやすくなる。

34.話が混乱したらいったんまとめる

相手の話をまとめるときもどういう気持ちに訴えているか注目するとよい。
そのあとで相手に確認する配慮も忘れずに。

35.ネガティブな話を聞くときの心得・・・ただ感情を受け止めればいい。励ましやアドバイスは禁物。

36.空気が読めない人の汚名返上

空気を読むとは相手の気持ちを感じ取ることである。
言葉より気持ちに意識を向けることでその場の空気が読めるようになる。

37.本心を知りたければ先入観は捨てろ。相手に対するレッテルや先入観を捨てて質問すれば
   本心を引き出すことができる。

38.相手に心を開いて欲しいのなら、YES・NOを求める質問ではなく
   自由に話をさせる質問を心がけよう。

39.自由に話すとよいアイデアが生まれる。
   相手をリラックスさせる質問をする。
   ~について、まずは思いつくことから何でも自由にしゃべってみよう。

40.相手を主人公にした質問なら誰でも自分から話し出す。
   その人自身にスポットを当てて質問しよう。
   相手は自分に興味をもってくれたと感じ、あなたに親しみや信頼を抱く。

41.気持ちをつかれたら誰も黙ってはいられない。
   話し手を主人公に気持ちを引き出す質問をすれば話が弾み、互いの仲も深まる。

42.なかなか行動しない部下を動かすには
   どうして、なぜと迫るのではなく、共感をもって質問し、彼らの恐れ、心配を具体化
   すればよい。

43.はじめの一歩を軽々と踏み出させる質問
   今日できるはじめの一歩はなんだろう?ハードルを低くしてそう問いかければ
   消極的な部下の行動を成功に導くことができる。

44.失敗を前提としたチャレンジを促す質問。
   失敗を恐れて第一歩を踏み出せない人には逆転の発想が必要。
   どんな失敗をしてみようとかと意欲的にチャレンジさせてみるとよい。

45.こう質問すればマイナス思考の人も自信家に変わる
   低い自己採点でも、その中身には必ず長所や能力が隠されている。
   そこにスポットを当て、聞いてあげれば相手の自信を導くことができる。

46.自己評価の低い部下の潜在能力を引き出すには出来て当たり前を教えてもらおう。

47.絶対無理と諦めている人に固定観念をうち崩す質問をしてみよう。
   不可能を可能に変える力を発揮させることになる。

48.出口が見えないときは会話のゴールを変更する。
   解決が困難なときは量より質、金額よりやりがい、ゴールを変更すると打開策が見えてくる。

49.気の利いた質問を思いつくには
   様々な角度から物事を見る習慣をつけると、斬新な発想が生まれ、ヒラメキある質問がある。


50.質問で新たな知恵とスキルを学ぶ。

人から学ばなければ成長はできない。他人の意見は自分自身の新たな知恵とスキルになる。
一日一回他人にしつもんしてみよう。

51.ポジティブになりたければできることからやってみようなど、まずは行動を起こす言葉を使って
   みよう、チャレンジする前よりはるかに成功にちかづいているはずだ。
  できるところからやってみよう。やれることからはじめてみよう。できないとわかるまでつづけてみよう。
  とりあえずやってみよう。やってみてから考えよう。

52.好き嫌いは自己主張の第一歩

53.すみませんは今日から禁句。
   他から攻撃を恐れている人、他人から嫌われたくないと思っている人の特徴。
   そんな卑屈な態度では人から重要な人物とは見てくれない。
   ごめんなさ、ありがとうを適切に使うこと。

54.私という言葉は自分の人生を切り開く原動力になる。

55.話すべきことは事前に組み立ておこう。

56.説得とは相手の気持ち、希望、不安を聞く作業。

57.説得は最初の15秒が勝負。相手の胸を突くキーワードを見つけ、その言葉から話始めれば
   説得力は倍増する。

58.説得するには勇気をもって短い一文で話そう。
   間をとることで、相手の脳にはっきりとしたイメージが浮かび、理解を得ることができるはずだ。

59.説得は語尾で行う。です、ます、をはっきり力づよくいうとそれだけで説得力が増す。

60.まずはポジティブな言葉からはじめる。
   マネージャーになる自信はあるか?
   私には若手メンバーを引っ張って会社に貢献する自信があります。(ポジティブ)
   私には女性メンバーとのコミュニケーション力が足りません。しかし、それもいま
   勉強中です。(ネガティブな要素を隠し味に添える)

  人は最初に耳に飛び込んできた言葉に強い印象を受ける。
  話の初めにポジティブな言葉を簡潔に使うと人の心を動かすことができる。

61.明るい未来をイメージさせる言葉に人は弱い

62.説得上手は相手を夢で口説く

63.説得とは自分の思いを押し付けるものではなく、相手の利益や幸福を一緒に考える先に成り立つものである。

武器としての交渉思考

武器としての交渉思考 (星海社新書)武器としての交渉思考 (星海社新書)
(2012/06/26)
瀧本 哲史

商品詳細を見る


武器としての交渉思考 瀧本哲史

1.大切なのはロマンとソロバン

上の立場の人間の考えを押し付けることでも、正解を詰め込むことでもなく、相手から思考力や洞察力
想像力を引き出すことこそ、教育本来の姿だ。

議論を通じて最善解を探し、自分の意見の賛同者を増やしていく。

自分たちで考え、自分たちで秩序を作り出す行為が求められている。

ローマ法 二人の人間がお互い合意すれば契約が成り立つという考え方。
     その合意を作り出す手段が交渉になる。

自分たち自身の手で合意に基づく新しい仕組みやルールを作っていくことが使命になる。

本当に世の中を動かそうと思うのであるならば、いまの社会で権力や財力を握っている人たちを
味方につけて、彼らの協力をとりつけることが絶対に必要になってくる。

自分と似た人間、同質な人間ばかりと出会っていても、大きな非連続的な変化は生み出されない。
非連続的変化とは常識では考えられないような飛躍的な変化である。

具体的に交渉を行なっていくときには、ロマンとソロバンの両方を考えることが不可欠になっていく。
ロマンとは人が描く夢やヴィジョン、成し遂げたい未来の目標や野心のこと。
ソロバンとはロマンを達成するために必要となる手間や労力、時間や金銭のことを指す。

交渉を何のために行うかというと、複数の人間が話し合い、合意を結ぶことで現実を動かしていくため。

複数の人間が集まって目標に進むとき、大きなヴィジョン(ロマン)と、それを実現させるためのコスト
計算(ソロバン)両方が大切になる。

ロマンを達成するために、自分と相手の利害関係やもろもろのコストを分析・計算し、ロジックを駆使
して、互いに納得のいく合意を生み出し、時には全く違う切り口からクリエイティブな解決法を導き
だして新しい価値を生み出す。

ロマンとソロバンを結びつける交渉こそ、人間がなすべき最も付加価値の高い仕事になる。

人を動かすためには相手に具体的なメリットを提示する。

2.自分の立場ではなく、相手の利害に焦点を当てる

交渉はコミュニケーションの一つ

コミュニケーションとはお互いの意思を表明しあってやりとりをすることをコミュニケーションと呼ぶ。
そしてコミュニケーションには情報を発信する人と受け取る人が存在する。

意思決定権は誰にあるか?

指令 相手 EX.王様と家来

ディベート 第三者 EX.裁判

決断 自分

交渉 相手と自分

つまり交渉とは意思決定をする人間が相手と自分2人いるということ。
そして、その両者が下す判断が同じ結論にならなければいけないところだ。

交渉とは立場が異なり自由に意思決定できる2者が合意を目指してやり取りするコミュニケーション
となります。意思決定手権は自分だけではなく、相手にもある。

すごく合理的に物事を判断する人を相手とする交渉と全く合理的ではない人を相手にする2つの交渉がある。

相手がどういう考え方をするか知らないと、そもそも交渉が成り立たない。

相手側にいかにメリットのある提案ができるか。

就職面接で自己紹介するのは自分を理解してもらうためではなく、相手が欲しくなる理由を提示するため
である。

利害関係が一見、完全にぶつかっているように見える問題でも、相手と自分、双方の利害をよく分析して
みると、うまく両者のニーズを満たす答えが出てくることがある。

相手が欲しがっているものは何なのか?相手が妥協してもいいと思っているものは何なのか?
どれだけ相手の主張を聞けるかが交渉の勝負になる。

相手側の利害とこちら側の利害が完全に対立していない限りは、双方の利益が増やせる落としどころ
を探してみるべき。


徹底的に合理的に勝ち負けを追い求める交渉は現実的ではない。
交渉はなるべく多く取ったもん勝ちというゼロサムゲームではありません。
現実的にはそういった交渉は成り立たない。

交渉においてはとにかく一番大事なのは相手の利害に焦点を当てることだ。
単純に相手側の利害関係を理解する。お金が欲しいのか、それともそれ以外のメリットが欲しいのか
それを満たすと同時に自分も得をする道を考えればいいのです。

大事なのは自分の立場ではなくて、相手側のメリットを実現してあげること、そのうえで自分の
メリットを得られるようにする。利害調整のポイント。

お互いの利害を分析することで、双方に入ってくるメリット自体が大きくなる。
パイが大きくなるということも少なくない。

3.バトナは最強の武器

複数の選択肢を持ってから交渉に臨む。

交渉において一番初めにやらなければならないのは複数の選択肢を持つということ。

バトナとは相手の提案に合意する以外の選択肢のなかで一番良いもの。
目の前の交渉相手と合意する以外にいくつかの選択肢があったときに、交渉相手にあなたと合意
しなくても別の選択肢があるので、それより良い条件でなければ合意しないと宣言できる他の
選択肢ということになります。

バトナとして良いものがあれば、目の前の人と必ずしも合意する必要はないので、交渉上、強い立場
になれるわけです。逆にバトナが悪い、あるいはバトナがない場合は、例え条件が悪くても、その相手
と合意するほうが決裂するよりはマシということになる。交渉上は立場が弱いことになる。

交渉において一番初めにやらなければならないのは、できる限りたくさんの選択肢を持つこと。
具体的には、目の前の交渉相手と合意する以外の選択肢を多く持つこと。
そして、その中で一番自分にとってメリットが大きな選択肢(バトナ)を持ったうえで交渉に臨むこと。
これが合理的な交渉の基本になる。

交渉ではまず複数の選択肢を持つこと。

そして目の前の選択肢とバトナとを比較しながら、交渉を行なっていく。

つまり交渉とは、その交渉が決裂したとき、自分と相手側に、それぞれ他にどんな選択肢があるのか、
その選択によって何が手に入るか決まるのです。

交渉は相手のバトナと自分のバトナによって決まる。
コモディティとはバトナが無い状態。
コモディティ人材になるというのはどういうことかといえば、他にいくらでも替わりがいるといことです。

常に相手側の選択肢、相手側のバトナは何なのか考える。

交渉は情報を集めるだけの勝負。

相手側のバトナを分析するためには、具体的にはまずこの交渉が決裂したらどうなるか考える。
相手が自分と合意しなければ何が起こるのか、買わなければ何が起こるのか、うちと組む以外に
どんな選択肢があるのか、そういったことを論理的に考えていくことで、相手側の選択肢を正確に
分析することができます。

分析できたらそれを相手側にぶつけていきましょう。

交渉というのは結局、情報を集めるだけの勝負なのです。

交渉というコミュニケーションがディベートなどに比べてもやりやすいのは相手側に直接聞いて
情報を集めることができる。
いろいろな提案をすることで、それがダメな理由を聞き出し、積み重ねることで、より正確に相手側
の選択肢やバトナを捉えることができる。

交渉のポイントはたくさん聞いて、たくさん提案することです。

交渉が決裂したときに相手がどうなるか考える。

相手側のバトナを見極めるためたくさん聞いて、たくさん提案する。
そうすることで不合理な合意を避けることができる。

自分のバトナを正しく認識できていれば、この条件より下であれば、席を立っても問題無いなと
明確に線引きができるので、なんとなく合意に至ることを避けることができる。
また事前に最悪の結果を想定できるので、心の中の余裕も生まれる。

交渉は事前準備で8割決まる。
自分と相手の立場を事前に分析することによって8割方勝負がつく。

交渉に入る前に他の選択肢を増やし、バトナを良くする努力をすることは、極めて重要だ。
バトナがよければよいほど、交渉力も高まる。バトナを見直し、より良いものにすることで、
有利な立場をとることができる。

選択肢を複数得ることができたら、そのなかでどれが本当に自分にとってもっとも良いバトナ
なのか、考えて、選んでおく必要があります。

バトナをコントロールして相手の油断をつく。

交渉において自分の本当のバトナを相手に悟られてはならない。

自分のバトナを分析しておくことも大切なのですが、それと同じくらい相手に自分のバトナがどう認識
されているかを把握し、コントロールすることも重要です。

バトナは実際の善し悪しより、相手側の認識が大切。
相手にわかりやすく相手側のバトナを提示してあげることで、交渉を前に進めることができます。

交渉相手が双方のバトナを理解していない場合、本当は交渉が決裂しても相手にとって何のデメリットも
ないのに、大変なことが起こると誤解させる。

交渉範囲を決めるゾーパという考え方。
合意できる範囲のことをゾーパといいます。
相手と自分のバトナが決まったら、自動的にゾーパが決まる。
一見ゾーパがないときでも、バトナを見直すことでゾーパが生まれる。
本当にゾーパがないときは交渉するだけ無駄。

ビジネスの基本はウィンウィンであるべきです。しかし、問題とすべきはどれくらいウィンか?という
こと。

こと交渉においてはどちらがビッグウィンで、もう一方のスモールウィンであるということ。

意表を突くオファーをすることで相手側のバトナを悪くすることを考えることが重要。

自分は代理人と思うことで、心理的なハードルを下げる。(嫌な奴だと思われることを恐れるな)
交渉用の人格に切り替えて交渉にあたってみると、交渉自体がある種のカードゲームのように見えてくる。

警察は実際に犯人と交渉する人、状況を分析する人、行動を決定する人に分けて対応を考える。
そうやって役割を分けることで、直接の交渉者は自分には権限がなくメッセンジャーにすぎないと
犯人側に伝えることができるので、交渉のプレッシャーに負けることがなくなります。

相手がこのカードを切ってきたら、こっちはこう返すと予めシミュレーションしておけば客観的に対応
することができる。

自分が交渉するときも、交渉する人、分析する人、意思決定する人に分けてみるのも有効。

むしろじっと相手の話を聞いて、冷静に分析してゲームのように有効なカードを切れる人の方が強い
というのが交渉の常識。


4.アンカリングと譲歩を使いこなせ

アンカリングを知っているか否かで交渉の結論は左右される。

アンカリングとは最初の条件提示によって相手の認識をコントロールすること。

交渉はスタート時点で決まる。
交渉はどこからスタートするかによって結果が全く違ってくる。

相手側が出した条件に意識がとらわれてしまう。
提示されるとそれを基準に考えてしまう。

この条件の設定自体に何かおかしいところがあるのではないかと常に疑ってかからなければならない。

最初に相手をアンカリングして、優位に交渉を進める。

相手から提案を受けたときは、それがアンカリングではないかと疑う。

間違いの責任問題から、その後の対策の中身の交渉へと話をスライドさせる。

アンカリングはできるだけ高い目標で行う。

継続性を考えない交渉はうまくいかない。

相手側が出してくる条件は、まず一切無視ぐらいに考えておく方がいい。

アンカリング三条件 ①高い目標 ②現実的 ③説明が可能

交渉における譲歩とは、自分の条件の一部を諦める、あるいは、相手にとって得となる別の付加価値をつける
ことを言う。

譲歩するか考えるときは①無条件の譲歩は絶対にしない。②相手にとって価値は高いが、自分にとっては
                           価値が低い条件を譲歩の対象にする。

相手側の判断基準を理解するためにも、様々な条件付き譲歩を提示することは有効なのです。

譲歩の考え方
無条件の譲歩は絶対にしない。
相手にとっては価値が高いが、自分にとっては価値が低いものを譲歩する。
いろいろな条件付き譲歩を提示することで、相手の判断基準を知る。


相手の譲歩はひとつのメッセージ
相手が譲歩してきたときに、こちらはどう振舞えばいいのか?
まずは即座に受諾しないことが大切。
相手の譲歩があまりにも魅力的な提案だったとしても、決してすぐに受けてはいけません。
本当にそんなラッキーな提案をしてもらっていいの?と思っていても、表情には出さず
考えさせてくださいと言うべきです。

なぜならば、そうすることで相手から更なる譲歩を引き出させることがあるからです。

もう一つはその譲歩の背景を分析することです。
なぜ相手はその譲歩ができるのか?
実は相手にとって、その譲歩は対して損ではなく、その裏にこちらの知らない何かがあるのでは
ないかと考えるのです。

交渉では譲歩したということ自体がひとつのメッセージであり、情報になります。

すぐに受諾してしまっても、相手側はせっかく譲歩したのにたいして意味がなかったと思って
しまい。不満が残ります。

譲歩を受ける場合でも、相手に譲歩しすぎたかなと思わせないようにすることが大切です。

・譲歩したという事実自体が、相手を分析するための情報になる。

・新たな譲歩を引き出したり、交渉の満足度を高めるために、譲歩は勿体をつける。

面倒くさいやりとりが仲間意識をつくる。

ある意味交渉は非常に面倒くさいものなのですが、その面倒な交渉をポジティブに捉えて時間を
かけることで、当事者同士に仲間意識のような感覚が芽生えることがある。

譲歩する条件を明確化するにはあらかじめ交渉の争点を整理しておく必要があります。
実際の交渉では争点が複数あって、この争点では譲歩するけど、こっちの争点は譲らないというふう
に分けて考えなければならないケースがほとんどです。

相手の利害関係を分析、理解し、それを満たしながら、さりげなく自分の要望も実現するのが、賢い
交渉のポイントとなります。自分の立場ではなく、相手の利害に焦点を当てなければならない。

ゼロイチ思考に陥ってしまうと、お互いにとってプラスとなる結果を生み出すという方向に交渉を
もっていくのが、非常に難しくなる。ゼロイチ思考とは相手の提案に乗るか、乗らないかの二者択一
しか考えられない狭い考え方。

ゼロイチ思考に陥らないためにはお互いにとって何が大切なのか?交渉のそもそもの目的はなんなのか?
という争点を明確にしておかなかったことが原因です。

重要度高い・・・絶対に妥協できない。
重要度中くらい・・・意見を通せたら嬉しいが、絶対ではない。
重要度低い・・・どちらでもかまわない

交渉の争点を洗い出し、重要度を設定したら、その次の段階として、どれが目的でどれが手段なのか
明確にすると、交渉している課題の構造がすっきりします。

交渉相手の立場によって争点は異なる。
相手がどういう立場なのか?ということが交渉においては極めて重要な意味を持つ。
一スタッフなのか、マネージャークラスなのか、取締役か、経営者なのか。

立場が違う人間に同じ提案をしてもあまり意味がない。
常に相手の関心分野はどこにあるのか、ケース・バイ・ケースで考えながら、相手に合わせて
提案や譲歩を行わなければならない。

同じ人間であっても置かれている状況によって判断が大きく変化する。

交渉相手の背後にいる人物にも注意を払う。
直接の交渉相手の利害や争点だけでなく、その背後にいる人たちの利害・争点にも注意を払う
必要がある。

相手はこちら側の意図が読めていない状態で、やみくもに銃を撃つ交渉になるのに対して
こちら側はレーダーで相手の位置を正確に把握しながら、誘導ミサイルでピンポイント攻撃
するように、交渉を有利に進めることができます。

誤解を利用することで譲歩が引き出しやすくなる。

交渉時の注意点。

1.どんなに気まずくても沈黙に耐える。

沈黙に耐えるというのはなかなか厳しい努力が必要なのですが、譲歩の引き出し合いを
戦っているときは忍耐が大切です。
相手側が譲歩しようとしているときには辛抱強く聞き入って、その譲歩によって相手側の
利害がどう変化するのか、分析することです。そして自分が譲歩を得ることでどんな利益を
得られるかについても考える。

沈黙の逆に大声で自分の主張を言い募って、相手の言うことをきかせようとするタイプの人がいますが
賢い交渉者とは言えません。そういう相手は自分のバトナが低いため、それを隠そうとして威圧的に
振舞っていることがほとんどです。

情報の隠蔽そのものを取引の道具にする。

2つ目の注意点は相手が情報を出してこないときは、そのこと自体を利用する。
情報を出さないこと自体を交渉の材料にする。リスクが分からなければ安い値段にしてもらわざる
おえない。

交渉において情報を意図的に出さない、隠蔽するというのはのちのち不利な条件を突きつけられる
危険性が高まるということ。

フェアであることの大切さを訴える。

給料交渉では、ほとんどの場合、その数字をよく知る経営者や総務責任者が交渉相手となりますから
最初からかなり不利な立場に置かれる。

5.非合理的な人間とどう向き合うのか

わからず屋相手に喧嘩をしても意味がない。

どういう交渉が非合理なのか、パターン化して理解することによって、自分の行動が非合理的になって
いないか、それによって大きな損をしていないか、客観的に分析できるようになるわけです。

相手がどれほど非合理であっても、大切なのは、その交渉によってどれだけ大きな実りのある合意を
結べるかです。

非合理的な人間6タイプ

①価値理解と共感を求める人
②ラポールを重視する人
③自律的決定にこだわる人
④重要感を重んじる人
⑤ランク主義者の人
⑥動物的な反応をする人

合理的でない相手と交渉するときは相手の価値観に合わせなければならない。
相手の大切にしている価値観がどういったものであるか把握するために、まずは相手に話をさせましょう。

人の価値観とは固有のものであり、それを他人が変えることはできないから、認めるしかない

どれほど自分の価値観と距離がある相手であっても、彼らの価値観にはそれなりの理由があるんという
ことを理解して交渉の場にのぞみ、それを前提として作戦を立てるのです。

上司を敵にして相手と共犯関係になる。
人は自分と価値観の違う相手、つまりよそものに対して敵意を抱きがちです。
その余所者に対する敵意を外部の人に向けることで、相手と同盟関係のようなものを結ぶことができる。

好意の返報性という人間心理に働きかける。
信頼関係を築きたいのなら、その人のことを本当に好きになってみる。
人は誰でも自分のことを好きだと思ってくれている人に対しては自然と好意を抱くものです。

スモールギフトを送る。
好意を具体的な方法で相手に示すという行為。
モノだけでなく、仕事やスキルに対してすごいですねと賞賛する言葉を送る。

年齢、血液型、兄弟構成、居住地、出身地、出身校など相手と似た境遇にあることを発見してそれを
会話の糸口にする。

類似性の好意、人は自分と似ている人に好意を抱く。

交渉のプロセスで共同作業の時間を持つ。ラポールの形成に大きな効果がある。
この人と自分は共通の目標に向かっているという親近感を育むことができる。

相手との関係構築にはそれなりの時間と労力がかかるということ。

ラポールとは信頼関係を築く。

自律的決定にこだわる人。
客観的に見たときに自分の判断が正しいかではなく、自分で決めた事の方に重きを置くタイプのことです。

リテラシーの高い人ほど、一つの物事に対してプラスとマイナスの情報を両面表示されることを好みます。

相手を説得しようと考えず、判断するためだけの情報だけを伝える。

重要感を重んじる人。
とりあえず相手の話を全部聞く。
本心で、丁寧に、敬意を持って相手と接する。

反応速度は超重要!遅くなれば軽く見られていると思われる。

ランク主義者はランクの高い人間をメンバーの一員に引き入れる。

自分のことではなく、相手を分析することが、合理的、非合理的な交渉を問わず極めて重要。

6.交渉は断られてからが勝負

交渉が一見すると完全にデッドロックに乗り上げてしまって、これ以上手の打ちようがないと思われる
状況でも、あいてのできないを具体的な行動によって合理的に潰してあげることで状況が打開できる
ことがあります。

交渉において最後に人を動かすのはロマンです。

掲げているヴィジョンが社会にとって大きな意義のあるものであれば、そのヴィジョンを実行できる
だけの力を持っていることを証明することができるのであれば、実績が無くても人を動かすことがで
きる。

自分の外部にいる他者とつながり、連携し、行動をともにおこすためには、外部で話されている言葉
を学ぶと同時に、自分の言葉も相手に届くように、磨き続けなければなりません。

日本人へ~危機からの脱出編~

日本人へ 危機からの脱出篇 (文春新書 938)日本人へ 危機からの脱出篇 (文春新書 938)
(2013/10/18)
塩野 七生

商品詳細を見る


歴史の視点から現在を見るという点で面白いコラムだと思います。

勝ち続けながらも、一方では譲り続けたのである。
ローマが主導して成り立った国際秩序でもある。
パクスロマーナとはこの哲学の成果であった。

このイタリアとイタリア内にある米軍基地の関係がほぼ対等である
のに対して、日本と日本にある米軍基地の関係が対等ではないのは
われわれは自国の安全保障を、基地があるから抑止も働くという
思い込みに寄りかかって、アメリカに任せっきりにしているからであり
また、憲法を盾にして多国籍軍にも参加しないからである。

それが右にいってスミマセン、左へいってスミマセンでは、絶望し軽蔑
するしかないではないか。つまり、われわれは絶望し、アメリカ側は
軽蔑しているだろう。

今は昔、ルネササンス時代の人マキャベリは言っていた。
軽蔑されるより恐れられるほうがよい。なぜなら、軽蔑する相手には
ひどいやり方で対しても、恐れる相手には用心して慎重に対処する
ようになるからである。日本は軽蔑し、中国は恐れているのが現今
のアメリカでないことを祈るばかりである。

日本人には、個々別々ならば、相当な力を持っているのである。
ただし、それらをまとめ継続させることで一層の活用につなげる
トップが機能していないだけなのである。

苦境の打開にはとくに、笑いが効果ある。

本当のところ人間は自分自身の実力を正確には知らないからである。
他人が言うから、スポーツの世界ならば評論家のあげる数字、社会では
学校の成績や上司の下す評価あたりで、まあこの程度だろうと思い
込んでいるだけなのだ。ところがそれが、思いもかけなかったことによって
ぐっと上がる。ひょっとすると自分に力があるのかも、と思うようになる。
そして、これこそが生身の人間の面白いところだが、以前は思いもしな
かった力までも発揮できるようになるのだ。

ただし、これはかったからこそで、この反対になると、世に言う負けぐせ
におちいり、もう何をやってもダメということになってしまう。
そしてこの場合の唯一の自衛手段がシラケなのである。
何に対しても手を出さなければ、負けることはなくなるのだから。

要するに実力には客観性などないのである。
やれる!と思った瞬間に実力の方も上がってくる。
というわけで、自信を持つには人生という戦場で勝つしかない。

指導者に求められる資質は次の5つである。
知力・説得力・肉体上の耐久力・自己制御の能力・持続する意志。
ユリウス・カエサルだけがこの全てを持っていた。

知力

想定内であれば特別な才能は必要ない。想定外であった
からこそ求められるのが知力である。

説得力

自分と考えの同じ人々に向かって説明するのならば説得力とはいえない。
考えの違う人や疑っている人を説得してこそ、説得も力になるのである。

肉体上の耐久力

これはやると決めたことをやり遂げるに必要な期間を耐えていける肉体力である。

自己制御の能力

地位が上がり権威や権力を持てば持つほどその人には自由が制限される。
カエサルは不満があっても怒らない。カエサルは明確な目的を示したあと
一任するリーダーだったが、時にエラーする部下もいたが、若いため焦った
結果だと部下を救っている。

持続する意志

非常時とは、何事であれ想定外のことが後から後から襲ってくる時期のことである。
その奔流の中にいながらそれに流されないためには何が最も重要な課題かを
常に忘れないでいることしかない、継続は力なり。
本筋をきちんと押さえ、その線からは絶対に外れないようにしながら続けていく
からこそ、継続は力になるのである。

古代ローマとヴェネツィア、なぜ彼らは千年以上の長きにわたって
繁栄できたのか。第一は彼らが持っていた資質が他の民族より
優れていたわけではなかったのだが、その資質を十二分に活用
する才能には断じて優れていたこと。第二は、ごくまれにしか
つまりよほどのことがないかぎりは、玉と砕けようと正面から
激突するやり方にはちょうせんしなかったこと。

政治とは窮極のインフラストラクチャーである。
インフラを整備するところまでが政治の分野で、それをどう活用
するかは国民各自の自由。宗教や思想の分野に侵入したのでは
政治ではなくなる。そして、自らの守備分野を冷徹に認識できた
とき、人は凡から脱せる。つまり、政治志願者から政治家になる。

リーダーと権力者はどこが違うのか。
津波に襲われたときにどこへ逃げるのか即座に判断してそこに
人々を誘導できるのはリーダーである。津波が去ったあとの再興
を考えそれを強力に推し進めるのはリーダーであることを自覚した
権力者である。権力自体は悪ではない。リーダーを自覚できない
人間が権力者であった場合にのみ、権力は悪に変わる。

衆愚政とは、有権者一人一人が以前より愚かになったがゆえに
生じた現象ではなく、かえって有権者一人一人が以前よりは
声を高くあげ始めた結果ではなかったか。

プーチン最強講義

日本自立のためのプーチン最強講義 もし、あの絶対リーダーが日本の首相になったら日本自立のためのプーチン最強講義 もし、あの絶対リーダーが日本の首相になったら
(2013/11/26)
北野 幸伯

商品詳細を見る


ロシア大統領プーチン氏が日本へ亡命し、安部総理に日本の進むべき方向を
指南するという形で日本の自主独立するためにはどうすればいいのかという
日本のとるべき国家戦略について書いている本です。非常にわかりやすく
大いに共感できる本です。

著者はプーチン氏は冷戦終了後の経済的な混乱に陥ったロシアを欧米が
属国化しようとしたのを阻止した指導力あるリーダーだったといいます。
新興財閥の石油会社だったユコスのオーナーを逮捕投獄したのは欧米系
の石油メジャーへそれを売却しようとしたからだといいます。

著者は5つの自立をめざせとしています。

1.精神的な自立 

自虐史観からの脱却、世界一の教育水準、世界一の道徳心の育成。

著者は世界を回っても日本を嫌いなのは中国・韓国・北朝鮮ぐらいなもの
であり、日本人は悪い民族であり、全世界から嫌われているという自虐史観
病にかかってきましたが、東日本大震災を機に国民の中に一体感が生まれ
日本のために○○します。という言葉がごく自然に出てくるようになった。
それまではそんなことを言えば右寄りな人、危ない人のレッテルを貼られた
が、脱自虐史観になることはセフルイメージを高めることで決して悪いこと
ではない。


2.経済の自立

内需型の経済、健全な財政

景気がいい 消費増→生産増→所得増 ※このサイクル

景気が悪い 消費減→生産減→所得減 ※このサイクル
         これに加えて物価下落・失業増が加わる

消費・投資を増やさなければ好景気のサイクルを作り出せない。
減税すると税収が増える。

上記の政策が利かない理由は
1.貿易の自由化 
2.将来の見通しが暗いため所得が増えても消費が減る
3.公共事業による財政悪化を恐れ政府がタイミング悪く緊縮財政
  に走る。あるいは増税に走る。

ケインズ的政策は不景気のスパイラルが好景気のスパイラルに
確実に転じるまで続ける必要がある。

具体的には
①東日本大震災の被災者の救済と被災地の復興
②被災県の大幅減税
③全国の老朽化した道路・橋・トンネル・その他の建築物の修繕
  改修・改築など。
④電気自動車の普及促進
⑤再生可能エネルギー固定価格買取制度
⑥メタンハイドレードや藻油の実用化や普及への投資

3.エネルギーの自立

エネルギー自給率100%を目指す。
エネルギーの自立は国家の自立に直結している。
戦争はいつも資源絡みで起こる。
国の安全保障は最悪を想定して準備しなければならない。
日本近海にはメタンハイドレードがエネルギー使用量の少なくとも
100年分一説には1400年分埋蔵されている。

もう一つがオーランチオキトリウムと呼ばれる石油を生み出す藻
の開発です。1ヘクタールあたり年間1000トン。やり方次第で1万トン
まで増やせる。日本の石油輸入量は2億トン。2万ヘクタール必要に
なるが、耕作放棄地の5%程度の面積である。
その他にも榎本藻と呼ばれる藻油が開発されている。

また公共施設や工場に再生可能エネルギーの設備を設置する。

4.食料の自立

食料自給率100%を目指す。
世界的な食糧危機はいずれまた起こり、その際は輸出制限も
起こる。それに備えて自国民が食べていける供給力を維持する
努力をする。そのためにはTPPによるコメの関税は絶対に認め
られない。米飯の給食を各学校へ導入するなど米作の維持に
務める。


5.軍事の自立

自分の国は自分で守れる体制づくり
集団的自衛権を行使できるようにし、10~15年かけて日本に
必要な軍事力を整備する。日米安保を片務的ではなく、双務的
なものにする。米国が日本を守るように日本も米国を守ると
宣言して必要な軍備を整備する。集団的自衛権の行使は中国
に領土的な野心を起こさせないためというのが一番の理由だと
著者は主張しています。

2010年尖閣諸島における中国漁船激突事件を契機に韓国
大統領の竹島訪問、ロシア大統領による北方領土訪問。
この背後の黒幕は誰なのか?

米国がアジア諸国と日本を離間させるためなどという話もあるが
著者の分析は中国だとしています。つまり小沢一郎氏の民主党
代表選挙の敗北により、親中派の小沢氏が負け、親米派の菅氏
の勝利が確定したあとに事件は起こった。間接支配を諦め直接
攻撃に乗り出してきたといえます。

まず日中対立が起こり、ロシア、韓国はあとから対日参戦してきた。
中国は歴史認識をテコに米ロ韓を巻き込んで反日包囲網を作ろう
としている。大事なのは中国が反日包囲網の主導国であるという
ことです。日本が全然過去の過ちを反省していない。またもや
右傾化し軍国主義の道を歩もうとしている。世界はこれを止め
なければならないという理屈だ。

これに対して日本のとる戦略は
1.戦わないのが一番いい
2.それでも戦う羽目になったら、仲間をたくさん集めて、相手に当たる。
3.孤立=破滅と心得るべし。

第二次大戦前、日本は満洲国建国と国連脱退で孤立した。
日中戦争は日本と米英ソをバックにした中国との戦いだった。
1902年日英同盟が結ばれ、1905年には桂・タフト協定を結び韓国併合
は問題なく進んだ。この際に極東の平和は日本・米国・英国三国による
事実上の同盟によって守られるべきであるとあった。

ここまで良好だった日米英だったが、著者は第一次大戦で日本が欧州戦線
に日英同盟があるにもかかわらず一兵卒も出さなかったことが不信感を生み
結局は日露戦争の恩を仇で返した。見方が苦しんでいるのに見捨てたという
ことで、日本に対して警戒感を持つようになった。日本の孤立化と第二次大戦
への道はこのとき始まった。

つまり現在の日本に置き換えると中国は日英同盟ならぬ日米同盟の離間を
狙っており、そうすることで日本の孤立化を狙っている。某新聞のご注進
マスコミは政権幹部の大騒ぎしているのも、この動きと連動している可能性
がある。中国は日米離間のために歴史認識をテコにしているわけで、外国に
歴史の見直し、東京裁判は勝者の論理という発言は戦後秩序への挑戦と
いう中国に格好の口実を与えることになる。

日本は戦後、世界に貢献する平和な民主主義国家という名声を確立して
きました。これをこれからも維持していくべきです。
そもそも世界のほとんどの人々は日本が過去に何をしてきたかなどあまり
重要ではない。重要なのはいま日本人はどういう国民なのかということ
です。中国は歴史を蒸し返すことで日本を孤立にもっていきたいのです。
みすみす相手のペースにハマるのは得策ではないということを心しなければ
ならない。

今後、日本のとるべきスタンスがわかりやすく簡潔にかかれています。
この本の考え方を軸に情勢を見ていくと日本の取るべきスタンスも見えてくる。
それくらいいい著作だと思います。

最強のマフィア仕事術

最強マフィアの仕事術最強マフィアの仕事術
(2011/05/21)
マイケル・フランゼーゼ

商品詳細を見る


最強マフィアの仕事術 マイケル・フランゼーゼ

1.さっさと要点に入れ

2.良い仲間と信頼できる相談役を持て

3.手段を選ばずに成功を目指すマキャベリ的教えには罠がある

4.むやみに口を開くな

5.望みの結果を引き出す交渉術

6.失敗から学べ

7.ルールを破ることにはリスクがある

8.本当の意味での成功を見極めろ

計画がなければ何事も成し遂げることはできない。
目標を見定め、計画を立てろ、これが基本中の基本だ。

事前に明確な目標を定め、その目標に沿って計画的に仕事を進めていく。

どこかで聞いたことがある計画はよい計画ではない。
甘い計画を立てるくらいなら、何もするな。

成功したいのなら、誰よりもハードに働き、多くのことに気を配らなければならない。

自分のすべきことに集中すること。

信頼できる人物を仲間に引き込め

信頼できる人物とは

①そいつは誠実か

②そうつは有能か

③そいつは頼りになるか

二人は一人に勝る。ともに苦労するだけ、得るものは大きい ソロモン

能力が高く信頼できる人々に囲まれていれば、君主は賢いと思われる。
能力も信頼もない人々に囲まれている君主に良い評判が立つことはない。
そういう人々を身辺に置くことは致命的な誤りである。 マキャベリ

計画を立てるときはアドバイスを求めよ ソロモン

特定の個人の利益を考慮に入れず純粋にビジネスのことだけを考えて
アドバイスを提供させる。

相談役を選ぶには

①ビジネスの裏も表も知り尽くし、有意義な意見を提供できる人物か

②ビジネス上のメリットだけを考えて意見を言える人か

③お世辞を言わない人か

④ビジネスのためにならないと思えば、対立を恐れず正直に意見を言える人物か。

知恵と規律を身につけるため、見識の高い言葉を理解する力を付けるため、規律ある
堅実な人生を手に入れるため、正しいことを公正かつ公平におこなうため ソロモン

不正に手に入れた富は次第になくなるが、少しずつ富を貯めるものはそれを大金に
変えることができる。 ソロモン

勤勉なものはいずれ指示する立場になるが、怠惰なものは労働を強いられるだけで終わる。

真面目に働けば利益がもたらされるが、口先だけでは貧しさしかもたらされない。

眠りたいとおもっていては貧しさが増すばかりである。目覚めていれば有り余る糧が手に入る。

ソロモン

愚か者の唇は口論を招き、その口は暴力を招く ソロモン

自分の唇を警戒するものは自らの命を守る。軽率に口を開くものは身を滅ぼす。 ソロモン

たとえ顧客が横暴な態度をとっても、真摯に問題を解決しようとする態度を示すのが一番だ。

交渉を諦めたらそこで終わりだ。

妥協すべき時もある。優先順位を決めて判断しろ。

何一つ譲らなければ何一つ得られないのなら、何かを諦めるほうがいい。

先に相手に喋らせて情報を集めろ。

話を聞かないうちに答えることは、無知の証であり恥と知れ ソロモン

口を閉じて人の話に耳を傾ければ、自然と情報が入ってくる。
その情報は新たな行動を起こしたり、決断を下したりするための
判断材料になる。

知恵のあるものは命令を受け入れる懐の深さがある。
口先だけの愚か者には破滅がやってくる。 ソロモン

口先で考えるな。まず頭で考えてから口を開け。

話し合いの場では問題点をクリアにして、解決を図るのが一番。

相手から望む言葉を引き出せば交渉は成功だ。

交渉を成功させる心構え

①交渉相手には敬意を払え

②自分のボスから促されない限り、決して発言するな。

③自分のボスからの質問には明確に返答せよ

④交渉相手からの質問には返答するな

⑤交渉相手が全くのデタラメを言っても、嘘つき呼ばわりするな。

⑥バカにされても反応するな

⑦交渉相手に無礼を働いたと認めれば命取りになる。絶対に自分の非を認めるな。

⑧どういう決着を迎えようとも、決まったことは無条件で受け入れる

交渉に大切なのは準備、そして経験だ。
事前に準備して望まなかったものは痛い目を見る。無駄話はしない。
その一回で必ず結論をだす。

交渉前の準備

①身を守る資料を用意しておけ

②交渉相手の性格を調べておけ。状況に応じて的確に対処できる。

③相手の会社について下調べしておけ。役員リスト。前年度の収益。過去半年の株価。株価に与えた影響。

相手に好きに喋らせておけばいずれつけ込む隙が生まれる。

自分のエゴを捨てよ。相手のエゴを利用せよ。 
面と向かって教えを乞う姿勢を見せるとこいつは格下だと思って気を許す
そうして相手を油断させて交渉をはじめ、スキをみつけてきりかかる。

弱気になっているときほど弱気に見せるな。
相手が一枚上手の時は口数を減らす。

感情を持ち込むな。常に相手に敬意を持て。

失敗から学べ

①計画のどこに欠陥があったのか

②同じミスを繰り返さないためにはどうするべきか

③計画実行の仕方やタイミングに悪い点はなかったのか

④チームの弱点はどこか、どうすれば克服できるか

⑤気づいていない欠点はないか

⑥諦めず前へ進む為には自分の内面をどう変えるべきなのか

人間には軽率に行動し、後になってから考える傾向がある。 ソロモン

世の中には我々人間が予測すらできないことがある。
想定できなかったことが起こったときは、自分が悪いとは思わずそれが限界
だったと思えばよい。思ったとおりの結果が得られないのはつらい。
しかし、結果を得られる道を自ら拒んだのなら諦めるしかない。
それはやり方の問題ではなく、運がなかったのだ。 モンテーニュ

ダントツ技術

ダントツ技術 (祥伝社新書)ダントツ技術 (祥伝社新書)
(2013/09/30)
瀧井宏臣

商品詳細を見る


アメリカの経済誌2012年度版フォーチュン・グローバル500売上高ランキングに
ランクインした日本企業は68社あった。これはアメリカの132社・中国の73社に
次いで3位です。また東証一部上場中149社が、世界シェア8割以上を有する
独走状態の商品を持つといいます。

それらに共通するのは独創的な技術です。
思いもよらぬ発想から生まれ、試行錯誤を経て完成した製品はどこも真似でき
ないものだった。この本では4つの代表的な企業をとりあげて、それを生み出し
た背景には何があるのか分析しています。

ハーバード大学東アジア研究所のエズラ・ヴォーゲルが1979年にジャパン
アズナンバーワンを出版した。ヴォーゲルは58年~60年、75年~76年に
日本に移住して日本の社会構造を研究した研究者です。
日本は戦後急成長しGNPではアメリカに次いで2位になった。アメリカは
大きな対日貿易赤字を抱え、その原因は日本の保護主義であると喧伝
されていましたが、ヴォーゲルは強い国際競争力ゆえであるとしています。

日本の平均的労働者がアメリカの勤勉な労働者レベルの意欲と生産性を
有し、日本独特の終身雇用制度、年功序列性、長期計画、会社への忠誠心
とりわけ注目したのが、日本企業が目先の利益よりも長期的な利益を重視
した点です。将来に備えて社員を研修させることはもちろん、将来採算がと
れそうな研究開発に投資し、設備の近代化にも投資する。それが日本の
強みであり、そうした長期を見据えた経営が可能だったのはメインバンク
から資金をふんだんに調達できる環境にあったとヴォーゲルは指摘しています。

日本経済はかつてなぜ強かったのか。答えは一つではありませんが研究
開発への投資が大きかったといいます。最近ではリストラをして短期で黒字に
転換することがもてはやされ、日本企業の多くが欧米流の強欲資本主義に
飲み込まれつつあるように見える。2000年頃までは日本企業の多くは地道な
研究開発を続けて、すぐさま売上や利益に結びつかなくても、中長期で増益
を目指す経営哲学を持っていた。

コツコツ基礎技術を磨いて、10年か15年後に花を開かせ、実を結んできた
のが日本企業の強みだった。それを国や政府がバックアップする。
欧米の磨けばダイヤになるのか2~3年で見極め、ダメだと判断したら
バッサリと切り捨てるのは違うのではないか。企業は未来永劫栄える
ことを目指しているわけで、株主も高い配当を安定してもらえるのが一番
望ましいという専門家の意見が紹介されています。

浜松ホトニクスの場合

浜松ホトニクスでは短期利益アップにこだわる経営とは一線を画した、東洋
的な和の経営を目指している。「株主も大切ですが、社員も同じくらい大切
です。売り上げが落ちた時に社員を解雇するのが欧米のスタイルは私たち
の望むものではありません。やっぱり安定した持続可能な成長を目指したい。
そしてこういう経営スタイルもあるのだということも世界に発信していきたい」

シェア一位を獲得して維持している理由については、顧客の注文や要求に
耳を傾け、満足してもらえるように性能をアップし、シェアを伸ばしてきたこと
です。常に研究開発を続けていないと顧客の要求に対応できない。
もう一つは企業トップのブレない姿勢。世の中にないものを作れ。世界一を
目指せというトップの方針の下、顧客要望に応えるモノづくりを積み重ねて
きたという点だ。

未知未踏のものを追いかけていけば、新しい知識によるサイエンスが生ま
れる。その周辺に新しい技術が生まれ、技術の応用が考え出される。
そうなれば産業が創出される。それが人類に新しい生き方を与え、今まで
にない新しい価値観が生まれる。

我が国の経営者は産業を作って儲けることで、それを分配してしまい。
新しい生き方や新しい価値観を求めることをしてきませんでした。
結果としてモノは増えてお金持ちになったが生活が豊かになったわけ
ではない。産業は人類にとって新しい生き様、新しい価値観をもたらす
ものでなければならない。

日本経済再生の3つのポイント

1.世界標準の仕組みづくり。日本企業はいいものをつくる技術を持って
  いても、世界のマーケットを対象にした仕組みづくりがうまくいきません
  でした。日本国内向けの仕様を作って世界で受け入れられない
  ガラパゴス化がいい例である。

2.開発資金の選択と集中。日本がこれからどのような技術をメインにする
  のか、よく考えたうえで、政府が必要な予算を投じ、政府が大きなプロ
  ジェクトを進めていく。

3.ベンチャー精神の復活。何でもやってみよう、とにかくやってみようと
  未知未踏に挑戦するベンチャー精神が再び必要な時期にきている。
  中小企業に入って自分が大きくするんだというくらいの気概が必要。

クラレの場合

企業理念「世のため人のため、他人のやれないことをやる」

人まねではなく、独自の技術によって作ったものを社会の要請に応えるべく
世に出していくのが、クラレ創業当時から考え方である。

つながりのある業界に常にアンテナを立て、顧客から要望があると、営業や
技術スタッフが素材だけでなく、設備や製造、加工条件まで提案して問題を
解決する。そういう積み重ねがマーケットの拡大につながった。

1986年に制定された企業理念。
①個人の尊重 ②同心協力 ③価値の創造

行動指針
①顧客のニーズを基本とすること ②現場での発想を基本とすること
③積極的に行動を起こすこと

ハードロック工業の場合

基本理念
1.心豊かな創造性を磨き、無から有を生み出し進展させる
2.アイデアの開発を通じ、人と企業と産業社会の発展に貢献する。
3.この社会は我が社のための道場であり、見るもの触れるもの、全て
  我が師である

良いアイデアを考案するためには利他の精神が重要になる。
顧客や多くの人たちにどうしたら喜んでもらえるか考えを巡らせること
がアイデアの源である。

オンリーワン商品を生み出す秘訣
①すべてのものに好奇心を持ち、見て、触れて、感じる
②世の中の商品は全て未完成(60%~70%)である。どうすれば
  もっと便利になるか考える。
③世の中のものは全て組合せで成り立つ。

営業で成功するポイント
1.最初はトップ自らがあたる
2.最終ユーザーの評価・ニーズを把握する
3.知名度を上げる努力を怠らない
4.何でもいいから他社にはない特徴をつくる
5.情熱をもって粘り強くあたる

営業は最終ユーザーに商品情報を届けるだけでなく、顧客ニーズ
を吸い上げる機会でもあります。顧客のニーズが把握できなければ
新商品開発もできません。

ロングセラー商品のポイント
①ひとつのテーマを徹底的に掘り下げる
②特許期限を一日でも長く伸ばす工夫をする
③開発者が情熱注ぎ込む

プロフィール

FC2USER934313IYM

Author:FC2USER934313IYM
FC2ブログへようこそ!

最新記事
最新コメント
最新トラックバック
月別アーカイブ
カテゴリ
検索フォーム
RSSリンクの表示
リンク
ブロとも申請フォーム

この人とブロともになる

QRコード
QR