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トヨタの自分で考える力 原マサヒコ

ストーリーでトヨタの現場で叩き込まれる思考を説明している
のでわかりやすかった。

1.改善思考

自分がラクになるように作業・設備・工程を改善していく。
ムダな動作をなくす。付加価値を生む仕事の比率を高める。自分の知恵
を足す。お客様の存在こそ改善し続ける意味である。

改善3つのステップ キーポイントはニーズを正確に理解する。

作業改善(身の回りの作業)
設備改善(職場の環境・設備)
工程改善(業務フロー・作業工程)

➀時間は動作の影 ムダな動作はムダな時間を生む。ムダを減らして
  価値を生む仕事をする。

②頑張ることは汗を多くかくことではない。いかに頑張らずに成果を高めるか。

③人間の脳は困らない限り知恵は出てこない。困れば困るほど知恵がでる。
  困ることを避けずに積極的に受け入れる。何か新しいことをやれば必ず
  問題、課題は出てくる。

④自働化 単に動くではなく知恵を足すことが働くということ。

⑤同じ石で二度転ぶな。過去に失敗したことを再び経験しないため必死に
  知恵を絞るべき。

⑥代案もないのに反対するな。反対意見を言う時は代わりに代替案を出す。

⑦課題のない報告は一切受け付けない。事実を伝える報告だけでなく次に
  つながる報告をする。

2.横展思考
他社の知恵を共有して、新たな発想、改善を生み出す。
複数の役割を担うと視野が広がる。改善はみんなで共有すること効率化する。
縦・横・斜めに人間関係をつくる。社内の部署同士の情報交換がキーワード。
視点を変えることがキーワードになる。良いケースをベンチマークする。
視点をずらして新しい発想を生み出す。他人の知恵を共有する。

⑧ベンチマークし続けろ。他社との差を明確に測定し、その差を埋めていく
  ことに注力する。

⑨多能工 仕事を役割を決め付けるのではなく幅広く対応できる人材を目指す。

⑩発見した業務改善手法は横に展開することで組織は強くなる。

⑪他の部署を飯の種と見ろ 周囲の助けによって自分の仕事が成り立っている。

⑫算術より忍術 机上の計算に終わるのではなく、工夫次第で業務効率は上げ
  られる。

⑬二階級上の立場で考えろ。部分最適に陥らず、視野を広げて全体を見渡す
  センスを持つ。

3.現場思考
問題がわかれば9割解決できる。
有効な解決策は問題をいかに正確に把握できるかで決まる。
問題は常に現場・現実の中にある。問題は見ることで発見できる。
実際のユーザーの声や商品の声を聞く。数字は現実を物語る。
仮説を立てたうえで現場で検証しよう。

⑭自らを必死の場所に置け 厳しい局面の現場に立ち、必死に知恵を出す経験
  を重ねる。

⑮三現主義 とにかく現地へ行って、現物を見て、現実を知ること。

⑯現場が先でデータは後だ。データはあたりをつけるために留め、とにかく現場
  をじっと見続ける。

⑰床にはお金が落ちていると考えろ。現場のニーズをしっかり拾い上げることで
  大きな成果につながる。

⑱物に聞け。思考を巡らせるだけでなく、現物を直視しなければわからないこと
  もある

⑲現実から離れないためにも数字から目を離すな。結果として数字が現実を
  物語っている。

⑳売れに合わせて売れるものだけつくれ。今売れているものをきちんと見極めろ。
  能動的に行動していくこと。

㉑離れ小島をつくるな。距離の遠さはこころの遠さになる。組織内の距離感は
  縮めるべき。

4.真因思考
本質をどう見抜くのか。常識や偏見に囚われず、頭を白紙にしてゼロベース
で考える。成功も失敗もプロセスを明確にする。不運は思考停止ワードである。
自分事にしないと問題は見つからない。事実をありのままに頭を白紙にして
見る。


㉒言い訳をする頭で実行することを考えろ。自分を守るためではなく、実現
  する方法を考えることに時間を使う。

㉓不運で反省を打ち切るな。悪いことがあったら運のせいにせず、原因を
  追及して改善を図る。

㉔機械は壊れるのではなく、壊すことの方が多い。防ぐことができる異常は
  徹底して未然に防ぐ。

㉕カタログエンジニアにならない。与えられたカタログ通りの動きをすること
  は仕事とは言えない。

㉖逆らわず、従わず 業務命令はしっかり受け止め、業務指示にはプラス
  アルファで返す。

㉗責任を追及するのではなく、原因を追究することに心を砕くべきである。
  再発防止のためにも起きてしまったことの原因を真っ先に考える。

㉘モグラ叩きはしない。派生して起きる事象に反応するのではなく、本質
  をしっかり捉える。

㉙五回のWHY 問題に対しては原因がわかるまでなぜと問いかける。

㉚真因 問題が起きた際、原因の背後には必ず真の原因がある。

㉛大切なのは目的は何かである。目的と手段を混同せず、何のために
  実行するのかを意識する。

5.行動思考
スピードが解決を前進させる。より速く問題に気づくことが成果を大きく
左右する。速く動けば問題がわかる。小さなヒントを集めて形にする。
どうすればできるか考える。

㉜巧遅より拙速 速く動けば上手くいっていないことがすぐに明らかになる。

㉝人間関係は口より耳でつくれ。話を聞くことを重視すれば、相手の望む
  ことが見えてくる。

㉞まず、いい案より多い案 質の高いアイデアを意識して力まず、量を出す
  ことを重視する。

㉟問題にぶつかるのは運がいい証拠。困難こそが発想の源。難局に出会う
  ほどアイデアは生まれやすい。

㊱できない100の理由より、できる一つの可能性 実現できない理由など
  考えるだけ無駄。実現の可能性を探るべき。

㊲人間のやったことは、人間がまだやれることの100分の1に過ぎない。
  完璧などない。まだやれることはないかと模索することが重要。

㊳変化こそ安全性を保証する。世の中の変化に対応する方法は自ら変化
  し続けることである。
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ラグビー日本打表エディー・ジョーンズの言葉 柴谷晋

1.目標設定編

・まず考えるべきはスケジュールではなく、チームをどこに
 連れて行きたいか。つまり目的地だ。次にどうやってそこへ
 行くのか、そのために何が必要なのか、それを明確にして
 決めるのがスケジュールだ。

・2ヶ月ごとの目標を立て、定期的にレビューを行う。
これにより達成したい目標が明確になり、何をすべきかクリア
 になる。何事においても成し遂げるには6~8週間かかる。

・体が小さいと口にしたらそこまで。私は体がちいさいことを問題
 として語ったことは一度もない。

・次に進むべき方向はどこか。選手たちに考えさせる必要があった。
 選手たちの頭の中をオールブラックスに勝つことに切り替えさせ
 たかった。

・できない理由を探すよりも、何ができるのか考えるべきだ。

2.準備・計画編

・データ活用法はチームによって変わる。そのチームに何が必要かを
 考えて決めないと意味がない。

・どのデータが大切か。それは自分で判断しなくてはならない。他の
 チームのコピーをしても意味がない。チームをどうやって勝たせるか
 そのためのポイントは何か。それはどうすれば測定できるのか。
 それを考え、自分のチームに適したデータを見つけることがコーチの
 仕事だ。

・練習というのは逆算して計画されるべきもの。チームをどうやって
 勝たせるか決めたら、そのための最善の方法、環境を事前に計画
 していく。そのうえでチームの状況を観察して、必要に応じて変化を
 加える。

・一番大切なのはコーチの目。データを見る前に自分の目でみる。

・この練習には暑さになれるためだけでなく、心理的なアドバンテージ
 を得る狙いもあった。

・準備がなければ試合当日に何を言っても変わらない。練習こそが
 コーチが選手に影響を与えられる場所なんだ。

・コーチの役割はチームをいい方向へ導くこと。この責任を果たすこと
 だけを考えている。

・チームにとってまず解決すべきは大きな問題だ。優先順位を間違え
 れば、せっかくのレビューも役立たずに終わる。

・レビュー(レポート)は自分たちがやってきたことから学ぶ作業である。
やってきたことを受けて、次のシーズンでは何を改善していくのか
 考える。

・改善点は最大でも3つに絞ること。理由は人は3つまでしか覚えられない。
何かを変えようとするには優先順位をつける必要がある。やるべきことが
 3つを越えると優先順位をつけられなくなる。

・多くの問題点が挙がるかもしれないが、全てを解決することはできない。
 そこで最も重要な問題を選び出す。重要なものが改善できれば残りの
 課題は自然と解決されていく。

3.組織形成編

・選手の習慣やリズムに変化があったら、コーチは気にかけなければ
 いけない。常に観察しておくことが大切である。

・チームを引き受けたとき、初めて行うのが観察である。まずは選手に
 関する情報を正確に得るよう心がけている。

・まずその国の文化的背景を理解して、違いを認める。
 そしてそこからどうやって強みを引き出していくのか考える。

・コーチングをビジネスと捉える。
 ビジネスをするにあたって、まず必要なのは知識だ。常に新しい情報
 を得る努力をしなくてはいけない。自分の知識を深め、スキルを磨き
 続ける。

・アシスタントコーチを雇う際に心がけているのは自分より知識が豊富
な人を選ぶということ。

・重要なのは事前に何がポイントとなるのかを話し合い、コーチに任せる
 こと。

・ヘッドコーチの役割は全てを知っていることではない。様々なプログラム
 をチームにフィットさせることだ。

・成熟したチームであれば、問題に気がついたリーダーが、大きな問題と
 なる前に対処するようになる。

・階段をスキップしてはいけない。土台がしっかりしてはじめて家を建てる
 ことができる。

・チーム運営がうまくいくかどうかは環境づくりにかかっている。
 私とチームマネージャーは組織全体の土台作りに取り組んでいる。
 その土台のうえにラグビーのコーチングがある。この段階では多くの
 コーチが関わってくる。私はチーム全体を見て、どこを目指しているのか
 明確にする。

・チームは生き物のように変化する。チームの状況に合わせて、コーチを
 選ぶ必要がある。自分のチームにとって最適なコーチングスタッフを見
 極めることが必要。

4.規律編

・成功した指導者はたいていどこかで落ち込んだ経験がある。
 だけでそれをバネに成長し成功を掴んでいる。

・選手に指導するように自分自身も指導する。つまり自分のコーチングに
 自らも従うんだ。

・ナンセンス。その気持ちなるものが試合でどれだけ保てるのか、5分か
 10分程度だろう。

・セッションの組立はその合宿で何が一番重要だと考えているかで決まる。

・ルールは極力少ない方が効果が高い。またルールには意味を持たせる
 必要がある。

5.教育編

・本当に力の差がある場合、選手が力を出し切っても負けることがある。
 それは恥ずかしいことではない。

・コーチ業とは一つの糸のようなもので終わりはない。ずっと続いていく。
 だから、どれだけ学んでもこれで十分ということはないんだ。

・キャプテンには自ら考えてゲームプランを変更する能力が必要だ。
 それが可能なキャプテンがいるかどうかで、チームの勝敗は大きく
 左右される。

・自分からやるべきことを探し求め実践できる選手。そんなディリジェント
 なプレイヤーを育てる教育をしなければならない。
 ディリジェントとは勤勉なという意味。

・たくさん教えるより、少し教える方が力を発揮させる。

・状況に応じた自在性が日本のコーチングには決定的に欠けている。
 何度も同じことを言っているだけで、いまチームに最も必要なのは何か
 考えていない。

・矛盾や対立から新たなものが生まれることがある。
 つまり対立の中で新しい概念が創造される。

実際に結果を出している人の言葉だけに勉強になります。
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