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人はチームで磨かれる 齋藤孝

日本に足りないのはチーム力だ。この表題が響いて読んでみた本。
同じ部署でいくら机を並べていても、それだけでは集団にすぎない。
誰もが当事者意識を持ち、創造性を発揮し、ゴールを意識しながら
助け合うというのがチーム力である。集団をチームにすることである。
目標とモチベーションと情報を共有し、お互い協力し、助け合う体制
ができて初めて一体感あるチームになる。

4人ひと組で10のアイデアを考える。このとき、自己紹介をして握手と
ハイタッチをする。そして論じないでアイデアを上乗せする。そして
誰かがアイデアを言ったら拍手で讃えよ。新しいアイデア、価値を自分
たちの力で生み出したとなれば高揚せずにはいられない。

組織における会議の本来の目的は何らかのアイデアを生み出すため
にある。同じ問題意識を持つ者同士が時間と空間を共有することに
よって、アイデアの上乗せを期待する。人と人とが関わって新しい価値
を生み出すのがもっとも効率的だ。お互いの間に新しい意味が生まれる
関係性。これをクリエイティブな関係性という。教えるというより、学び合う
チームをいかにつくるかが重要である。

メンバー全員が当事者意識を持つ。それがチームの推進力になる。
その第一歩は自分はチームのために何ができるのか。全員がリーダー
の気概を持つ。

自己マスタリー。仕事に対して責任感を持ち、しっかり役割を果たす力
を指す。自分の思い描くビジョンと現実の差を埋めようと努力すること
がその原動力となる。

仕事を教え合っているか。チームが蓄積してきた経験値をいかに
若手に移動、浸透、継承させるかが鍵になる。経験値の高い人と
低い人とでタッグを組ませる。経験値を広めてチームで共有させた
人を評価する。自分の失敗を積極的に公表する。原因が個人のミス
なのか、チームの体制にあるのか検証し、再発防止策を練るまでが
ワンセットになり、そこで得た教訓を共有することで誰かが同じ轍を
踏むことを防ぐ。共有や交換こそが文明の繁栄につながった。

チームで学ぶには大きく二つのアプローチがある。
一つはお互いの経験知やそのために準備してきた知識・情報を交換
すること。もう一つは第三者を講師として招き新しい知識を学んで共有
していくことである。知識の共有は言葉の共有でもある。

強いチームには勢いがある。強いチームには前向きの空気がある。
まずは挨拶から。体がリラックスしているか、緊張しているかで雰囲気
は変わる。雰囲気のいい場をつくること。自由に発言でき、笑いが起きる
ことである。

リーダーにはメンバーをやる気にさせる言葉とそれを裏付ける身体性が
求められる。不機嫌なリーダーの存在は不機嫌なメンバーがいる以上に
空気を悪くする。周囲のモチベーションを高める最良の方法は自分自身
のモチベーションが高まっていることである。リーダーのモチベーションが
根本にあれば、それが全体に広がって長続きする。

リーダーは空気を読み、空気を変える技術が求められる。
空気を読んだうえでそれを好転させる工夫が必要だ。
基本は積極的に声を出していくことだ。一生懸命だ。必死だということ
を伝えていく。

ミッション(使命感)なんのために、どういう目的で。
パッション(情熱)チーム全体で持つことに意味がある。エネルギーの
           放出こそ人間の本質である。
ハイテンション 状況にかかわらず元気を出していく。

組織はカオスを恐れる。せめて10%くらいはカオスにするくらいの
柔軟性はあってもいい。混乱材料は新しいアイデアを生み出す。
サッカーは型通りの動きをしていたら負ける。状況に応じてカオス的
に形を変え、思考力とスキルをフル活用してボールを回してゴールへ
迫っていく。これには緊張感を伴うがそれでこそチームは生きている。

メンバーそれぞれがポリバレント(多機能的)になっているか。
ある分野で専門性を持ちつつ、3つ程度のポリバレントな能力を
要求される。それがチームのリスク回避になる。一人が欠けても
他の人がフォローできなければチームの力が落ちてしまう。

取り組む問題や処理する作業ごとに、まずチームの人数から考える。
15人くらいが限界だ。スピード感が大事なら三人。経験知を出しあって
詰める場合には5~6人の方が有効である。

会議は全員が同じ空気を共有することに価値を置いている。
問題の処理を個人に任せるのではなく、チームで取り組むことによって
経験値はメンバー内で共有される。また全ての課題はアイデアによって
乗り越えられるという確信も必要。

他の人の発言を促すたたき台。前への精神で口火を切る役割を演じる。

会議は何分で終わらせるという時間設定も大切になる。
時間を区切れば緊張感とともに頭がフル回転する。
より良い結論を得るためには整理して具体案を導き出すためにホワイト
ボードが必要になる。

創造的問題解決の会議の基本ルールは、批判しないこと、自由奔放を
歓迎すること、質より量を重視すること、アイデア同士を結合する。

チームにとって柱となるのがビジョンである。
ビジョンには目標と像として思い描くというものがある。
目標を持つことで自分の能力をギリギリまで高めることに価値を持つ
ことになる。自分の理想を思い描くことで、そこから逆算して努力する
ことができる。

大きなビジョンを掲げ、現実に即した目標と実現に向けた具体的な
工程表。それらをうまく整理する。そのために必要なのが優先順位
づけである。短時間でアウトプットすることは、優先順位を徹底させる
訓練になる。優先順位はチームで共有しなければ意味がない。

大きな問題も小さな問題に解体できる。いくつかの問題が複雑に
からみあっているから、大きな問題になっている。
いま何を決めるべきか、どこなら処置できるかという観点で考えると
問題を解体しやすくなる。問題自体の解体作業を通じ、個々の問題
を取り出して序列化すること自体が大きな問題対処法である。

問題に取り組むには、どこから取り掛かるか決めることから始まる。
問題設定がキーになる。

チームとしてタイムリーなデータを瞬時に取り出せる体制が整って
いるか。

短期中期長期の目標。
受験1年前で合格という目標は長期目標。
期間を4分割して3ヶ月ごとが中期目標。2週間程度を短期目標
とする。目標は必ず紙やパソコンに書き込む。コーチ役を立てる。
現実に即した目標を掲げれば、それを達成することで自信と充実感
を取り戻すことができる。

自分がチームにどういう貢献をしているか言えるか。
自分はチームに貢献していると意識させる。メンバーの一員としての
自覚と自信を持たせるとともにもっと貢献するためには何ができるか。

チームにとって欠かせないのが、システム思考である。
メンバーはバラバラの寄せ集めではなく、相互に依存しあい
影響を与え合う関係でなければならない。全員が全体を捉える視点
を持つということである。因果ループ。ある事象に対してその原因を
示して矢印で結ぶこと。列挙してみると相互に関係性がある。
全体図を作ると要素どうしが循環していることがわかる。
出来事の水面下にあるパターンを読むことが重要である。
全ての事象はそこに至るまでのパターンがあり、その下にはパターン
を生み出した構造というものがある。出来事、パターン、構造の
三層のピラミッドになっている。

システムシンキングはシステムが相互作用、フィードバック、調整の
3つの要素によって安定している。構成要素はそれぞれが独立して
いるのではなくつながって成り立っている。
情報がフィードバックされる機能を持っているか否かも、システムに
とって重要だ。情報が還元されることによって正しい状態に戻ろう
とする。フィードバックを受けて調整する機能もなければ組織は
安定しない。

チームにおいてもメンバー同士が相互作用しなければチームで
ある意味がない。チームとしての調整、アレンジや修正ができれば
そのチームは強力だ。お互いに鏡の役割を果たせば無理なく修正
できる。

健全な対立とその解決はチームの力を一段あげる。

あらゆるレベルでメンバーの学習する能力を引き出す方法を持つ
組織こそ優れた組織である。システム全体で考え、ビジョンを共有
し、相互にフィードバックしていく。そんなシステム思考を全員できる
ようになるチーム作りが求められている。
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漫画で身につくPDCA 原マサヒコ

PLAN 

ゴール(目標)を設定し、そのために何をするのか仮説を立て、
施策を考えること。ゴールにたどり着くための計画である。

➀ゴールと現状の差を明確にする

次にゴールと現状の差を明確にする。目標までの距離を明確に
する。距離を明確にして向き合う。

②現状との差を埋めるための課題を抽出する。

現状との差を埋めるための
課題を抽出する。その課題に対しての優先順位をつける。

③課題を解決するための具体策を検討する。

一つ一つ向き合いながら重要性、緊急性、必要性を考える。
課題を解決するための具体策を検討する。
成功体験、失敗体験、チーム内に蓄積された知識、ノウハウ
今持っている知見をフルに絞り出しながら課題を解決する
具体策を抽出していく。大きな課題だと思っていたものが
小さく分解して順位付けることによって解決策は見つかる。

具体策を実施する手を付ける順番(優先順位)も大切である。
EX 新商品の開発→新規開拓→売り方の工夫

具体策を実行する順序を決定せよ。
PDCAサイクルにおいてはまず動くことが重要になる。
課題を解決するための優先順位を念頭に置く。
優先順位と行動すべき順序を明確にする。

想定リスクを抽出し、対策を講じる。

どのような状況にあるときにリスク発生の割合が高まるのか
知っておく。リスクそのものを未然に防ぐ予防対策と被害や
影響を最小限にとどめる発生時対策がある。

立案した企画をチーム全体で共有する。

立案した計画をチーム全体で共有する。
PDCAを回す場合は共通の問題意識が重要になる。
必ずいつ何がどのような状態になっていればいいのか。
計画のすり合わせが重要である。

計画を自分ごととして考えさせよ。
組織でPDCAを回すのであれば、目標設定や計画段階から
メンバーの合意形成を図り、やらされ感をなくしていくことが
重要である。適切な計画とはメンバーの納得感が高い計画
である。

実行度合いを計測する指標がKPI(重要業績評価指標)
どのようになったらゴールとみなすかという指標KGI(重要目標達成指標)である。
まずは達成すべきゴールを設定する。大目標であるKGIとそれを
達成するための中目標であるKPIで数値目標を立てる。

KPIとは自社のビジネスにとってどこが重要か認識すること
である。自社のビジネスや自分の目の前の仕事において
どんな数値をクリアすればKGIを達成できるのか。

DO
進捗を確認しながら施策を実行し、問題が発生したら対応すること。
DOで大切なことは何よりも計画を進めていくこと。

きちんとやるための仕組みづくりとやったか、やらなかったかの確認
が重要になる。目標を細分化して業務フローにする。

達成段階を細分化し、業務フローに落とし込む。
業務フローを現実的なスケジュールに組み込んでいく。

DOの中にもPDCAがある。

何か行動すればトラブルはついてまわるもの。

全体+DOのPDCAを動かす。ダブルループを回す。

DOがうまく回らないときは、まず何が問題なのかを探す問題発見がキーになる。
問題発生時のキーワードはなぜ。なぜそうなるのか繰り返し
問い掘り下げていくことで真の原因が見えてくる。

再発防止のためには問題は必ず共有する。見える化を図る。可視化である。

また問題を見つけたらすぐに解決させる。問題解決。

本当にそれが問題なのか?という確認も重要になる。

CHECK 自分のやったことを振り返る。

計画に沿った施策か検証・評価を行い、ミスがあればカバーする。

CHECK(評価)はあくまで客観的視点での検証でなければならない。
検証と感想を混同するな。

計画したことがどれくらいできていたか?PとDのギャップを特定する。
比較対象を決めて、より明確な検証をする。

検証する対象を明確にする。検証はできるだけこまめに。

検証の対象をはっきりさせる。
大切なのは検証して改善したいフィールドを明確にすること。

コト・・・活動・行為・作業を検証する。

モノ・・・製品や商品を検証する。

ヒト・・・チームや組織などを検証する。

検証の機会は何度も何度も設けるべき。
自分の業務の流れを書き出す。

いまやるべきことに照準を合わせる。
企業が活動する目的はお客様の幸せのため。
お客様にとってどうかで判断すべき。


ミスは5つに分類される。

➀意思や使命感の欠如によるミス。

②機械・ツールの扱いにくさや故障。

③管理によるミス。

④情報伝達ミス

⑤人の判断によるミスである。

5つの項目で原因を明確にする。

ACTION 仕事とはすなわち改善すること。

改善こそがPDCAの目的である。

頭を使って手段を考え抜け。

効率的な手段のために知恵を絞る。

日常業務を見える化する。
誰が何をしているのか明確に。

改善点は属人と否定語から見つける。

改善できる人の3つの思考。

➀センター思考は常に当事者意識を持つこと。

②プラス思考はどうすればできるか考える。やらない理由やできない理由は必要ない。

③ステップ思考で着実に一歩ずつ段階的にクリアしていく。改善点に向き合う思考を持つ。

PDCAサイクルは自らが最速・最短で進化していくためのツールである。
人は自分の行動の範囲だけで目の前の仕事をつくりこもうとしてしまう。

忙しいという言葉は、計画時に優先順位をつけなかったがゆえ
に結局何も進まない思考停止状態を招いている。

スキルだけでなく、心と体の状態も重要。
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