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急いてはいけない イビチャ・オシム

イビチャ・オシムさんが語った含蓄ある言葉をまとめたものです。

1.日本のあり方

・良かれ悪しかれ日本人は常にプレッシャーを受けている。それが
 うまく働けば、成功に至ることができる。さらに良いものが得られる
 わけで、日本人の特に優れた資質だと私は思っている。
 前に進ませる力だ。日本人は日本は全て可能だ。今、知るべきで
 あるのはその為の努力をどうやって導いていくかだ。

・日本人は自分たちのことにこだわり過ぎて少し内向的になっている
 ことだ。すべての資質を生かしきっていない。もう少し自分に自信を
 持つべきだ。自分たちの弱さを告白し、他人に答えを求める。
 そんなふうに考えること自体が弱さに正面から向き合っていない
 証拠だ。

・失望だけしか残らない結果を避けるために模倣から始め独自の道を
 見出す。そこに模倣の本当の意味がある。

・選手を選び、彼らの能力に応じたプレーを引き出しながら全体を構築
 していく。そうすれば模倣からスタートしたものが独自のアイデアを
 具現化し、自分たちのアイデンティティとなっていくだろう。

・自分一人で試みる。自分自身のアイデアでバルセロナのようなプレー
 を生み出すために適切なトレーニングをつくり出す。どうやってトレー
 ニングすればそれが可能なのか。私が思うには、それこそが監督が
 監督であるための唯一の道だ。日本人監督は自分のことより外国の
 ことに関心を払う。バルセロナが築き上げてきた時間を無視し、まるで
 それを買うことができるかのように。

・重要なのは練習を貫いている哲学である。
 選手が練習を理解してやっているのかどうか。そして監督は何を望
 んでいるのか。両者の間には常に違いがあり、それを理解すること
 がとても重要だ。選手ができることとできないことの違いを知る。

・前に進むためにすべきこと。
 メンタル面で自信を持つことができなければ、最高の存在になれない
 し、最高の舞台で輝くことはできない。

・進歩とは何か。
 常に野心的であるのはいい。しかし野心が大きすぎるのは良くない。
 病気になってしまう。全ての分野で最高である必要はない。あなた方
 はすでに進んでいるではないか。日本人は日本人でしかないことも
 自覚すべきだ。物事は別の方面からも見るべきで、そのときに日本人
 であることは決してコンプレックスにはならない。日本人には日本人の
 特質があるのだから。

・日本の病気はコンプレックスである。他人の方が自分より優れている。
 他人の方が自分たちより多く投資している。最高級といえる選手が
 何人もいる。だから彼らは自分たちより優れている。そう思い込む。
 自分自身をそのコンプレックスから解放しなければならない。

・自分たちのことをもっと考えるべきである。自分に自信を持つ。
 そうしないと常に誰かのあとを追いかけることになる。
 たとえ1歩・2歩に過ぎなくとも後ろであることに変わりはない。
 自分自身の考えを生かす。他人の考えではなく、あなた方日本人
 の考え方、アイデアである。そこから完璧にしていくことで何かに
 到達できるだろう。他に頼らない。日本独自のやり方である。

・少し先のことを常に考えておく。我々は明日があることを忘れがち
 であるが、明日は必ずやってくる。今日、数時間かけて、明日に
 なるまで議論できるが、そこにまた明日がある。

・問題は本物のアイデアを持った人間を、然るべき地位に就けて
 働かせることだ。新しいアイデアを持った人間を少しずつ進化
 していくために。決して急いてはいけない。何かに優れている人間
 はすぐに潰されてしまう。

・日本はまだまだ進化の余地がある。努力する余地がある。
 それがなければ新しい何かを見出すのは難しい。その余地がある
 以上、誰かがそれをうまく利用することを試みるべきだ。その余地を
 全く新しい何かで埋める。興味深い何かで。

2.チームのあり方

・チームを構築していくときに大事なこと。
 チームの中で誰がどの位置にいるのか。それを知ることが大事だ。
 支柱になるのは誰か。それを知ったあとに、チームの雰囲気をつくる。
 親密にコミュニケーションを取るには一緒に食事をするのが一番で
 そこでそれぞれが自分の考えを話す。議論されたことは、選手にとって
 も有効である。交わされた言葉を受け入れる。彼らもコーチと議論する
 ようになる。それがチームである。

・コミュニケーションはチーム構築における重要な要素だ。そして日本の
 ようにもともと監督と選手の間に距離がある国の方が、実はコミュニケ
 ーションは取りやすい。日本には老人と若者の間にモラルの面での
 距離がある。

・成功するか否かはいい雰囲気を作り出せるかどうかだ。雰囲気が
 よければ選手たちは率先して走るし、献身的に働く。チームとは
 そういうものだ。

・上司と部下はどうあるべきか。
 監督は常にコレクトでなければならない。選手と人間関係を築く必要
 がある。選手を理解しようとしない。話をしようとしない。またはジョーク
 のネタになったりする。それはよくないことだ。
 そして、しばしば選手が監督より優れたアイデアを持っていること認め
 なければならない。選手を尊重する。適切な距離を知る。つまりコレクト
 であること。そのために人間的な関係を築くことがとても大切である。

・コレクト=適切である。

・選手と議論するとき、監督は彼らの耳に残る言葉を与えなければならない。

・監督は選手より学ぶことがずっとたくさんある。
 選手は監督の言うことを聞いていればいい。選手にそれ以上を求めるのは
 とりわけ若手とベテランが入り混じり、クオリティにバラツキがあるチーム
 構成である場合は難しい。選手にはそれぞれ異なる役割があり、それぞれ
 自分の役割を自分の都合がいいように解釈している。

・選手との関係やコミュニケーションから学べることはたくさんある。
 選手はどうやって自分の役割を理解するのか。それがわかるだけでも
 すでに大きな進歩だ。そうして一人二人を掌握できれば、6人7人と
 理解の輪を徐々にグループへと広げていける。

・自身より優れたアイデアを持つものの存在を認める。

・リーダーに求められる資質。
 監督は人間心理の専門家であるべきだ。十分な時間をかけて、選手を
 理解しようと努める。心理的、精神的に彼らがどうであるのかを。
 もし監督が選手を嫌い、その人間を爪はじきにすれば、その人間は
 報復主義者となり、同じように嫌われている選手をつくろうとする。
 これは敵対するグループができたのと同じである。
 監督の資質とは、知性を武器に、十分説明することなのだ。

・監督は知性と知識を武器に仕事を行うべきだ。

・選手に恐れを抱かせるべきではない。求められるのは信頼関係だ。

・監督が選手を嫌った時点でチーム作りは失敗している。

・選手に興味を持つことは監督として当然のことである。
 選手から最大限を引き出す。十分な時間をかけて選手を理解しよう
 と努める。心理的、精神的に彼らがどうであるかを。
 選手は監督がそれだけ自分を気にかけていると思えば自分に自信
 を持てる。自分を得れば、プレーもよくなっていく。逆に嫌われている
 と不安を抱き始めるとあとが難しくなる。

・どんな仕事でも、集団をうまく機能させるには、正しい方向へ導ける
 リーダーが必要だし、能力ある人間、監督が必要だ。

・リーダーに求められる振る舞いについて。
 日本では、上司と部下の間で議論という名の会話がほとんど成立
 しない。そこには文化、社会に根ざした深い問題がある。
 人に変わることを求めて、自分はずっと同じままでいる。
 正しいとは何か。という問題もある。正しいと思い込むのと、現実に
 的確に行動するのとは全く別のことだ。というのも全てが正しく
 なりえるからだ。まずそこに気をつけるかどうかだ。

・成功は過去からもたらされる。

・コレクティブなグループとは
 優れてコレクティブなグループ。ノーマルに生活して、ノーマルに
 ものを考える選手たちのグループ。全員が同じ目的に向かい。
 同じ考えを共有できるグループ。個人のエゴをそこに持ち込まない
 選手たちのグループ。一人一人がチームのため働き。チームは
 そうした個人を全体の中で引き立てる。それが理想的なチームの
 あり方だ。

・ディシプリンを欠く選手に対して言うべきことは言う。
 というのも、他の選手たちも、その言葉を聞いているからだ。
 彼らもまた批判されることをときに望んでいて、そのために監督に
 歩み寄っていく。個人の力だけでできるほど簡単ではないことを
 例として示している。

・まずできることはその選手を信頼すること。



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科学がつきとめた運のいい人 中野信子

運不運は誰の身にも公平に起きていて、その運をどう生かすかを少なくとも人は
主体的に関わっていけるというのが私の考えである。

運がいいという人は自分を大切にする。

1.運のいい人は世界の中心に自分をすえる

・いまの自分を変えようとするのではなく、いまの自分を最大限生かすことを考える。

・他の人から大切に扱われるには、周囲の人と良好な人間関係を築くためには、まずは自分を
 大切にする必要がある。

・一般的な価値観や他人の意見に惑わされず、自分の価値観で自分なりの幸せを把握する
 ことが重要である。

・他人の尺度ではなく、自分の尺度で行動する。他人がどう思うかではなく、自分が心の底から
 心地よい、気持ち良いと思える行動をする。

・常に快の状態をつくり出す努力をしている人は心理学でいう自己一致の状態にある。
 自己一致の状態とは、こうなったらいい、こうあるべきと考えている理想の自分と実際の
 自分が一致していること。あるがままの自分を自分で受け入れていること、もっといえば
 自分で自分のことが好きな状態である。

・運がいい人は自分なりのしあわせのものさしを持っている⇒そのしあわせの状態を積極的に
 つくり出す努力をしている⇒自己一致の状態⇒人に好かれる。

・運のいい人はいい加減に生きる。

・柔軟性があると、不測の事態に速やかに対応できる。考えが硬直していないので、
 不足の事態にどう対処するのか、その発想が豊かになる。

・運のいい人は自分の好みを大事にする。

・運のいい人は面白そうかどうかで決める。

人の体の中には心の調子によって変わってくる免疫系の物質があります。
主観的に幸福を感じている人は、その物質のバランスがよくなるのです。
逆に主観的に幸福を感じていない人はバランスが悪くなり病気になる。

健康にはしあわせと感じる状態を少しでも長く維持できたほうがいい。
そのためには日々の選択の判断基準をおもしろさに合わせるのも
一つの有効な方法である。

何かを選択して行動するとき、正しいかどうかで判断するよりも、面白さ
で判断したことのほうがやる気をもって行える。

2.運のいい人は自分は運がいいと決め込む

・運がいいと思っている人には努力の余地が生まれますが、悪いと思っている
 人にはその余地がうまれない。

・実は運がいいと思っている人も、運が悪いと思っている人も、遭遇している事象は
 似ている場合が多い。その事象の捉え方、考え方が違う。対処方法も違う。
 長い年月を積み重ねれば、おのずと結果は大きく変わる。
 だから自分は運がいいと決め込んでしまったほうがいいのです。

・運のいい人はプラスの自己イメージを持つ。
 プラスのイメージに特別な根拠はいりません。根拠のない自信さえあればいいのです。
 そのほうがプロジェクトの成功する確率は高まる。

・何かに取り組むとき、何かに挑戦するとき、マイナスの自己イメージはできるだけ排除
 する努力をして、できるだけプラスの自己イメージを持つようにする。
 そして、このプラスの自己イメージは運がいいという思い込みとセットするとよいサイクル
 が回る。

・自分は運がいいと声にだして言う。
 脳に新しい回路ができるには3週間かかる。

・運のいい人は積極的に運のいい人と関わる。
 
 人の運の善し悪しは科学的に見れば、もともとその人がもっているというより
 その人の行動パターンによって決まる。運のいい人のそばにいると行動パターン
 が似てきて運を呼び込む。自分のミラーニューロンが活性化する。
 やがて観察していた行動や振る舞いは自分のものとなり、自分も同じような行動
 パターンをできるようになる。考え方や物の見方が似てくる。

・運のいい人は早寝早起きをする。

・運のいい人はよい妄想をする。

よい妄想は元手がかからず、いつどこでも簡単にできる。そしてその効果は絶大である。

・運のいい人は愛情をもって人を育てる。

・運のいい人はストレスレベルをあげる。

人の体は安全安心をキープしようとする。

脳の細胞は平穏無事よりも一定のストレスがかかったときのほうが活性化する。

適度なストレスが掛かっているときこそ人は力を発揮できる。

・運のいい人はあえてリスクのある道を選ぶ

リスクのある道を選んだほうがう、脳が喜ぶ傾向にある。

人間の脳が何の刺激もない状態より、リスクのある方を好むから。
心理学でいう強化学習を自分に応用する。ちょっとリスクのある方が
脳の報酬系が活発に動く。

何かを選択する際にどれにするか悩んだとき、あえて少しリスクのある
方を選んでみる。安心・安全の道より、ちょっと冒険の道を選んでみる。
その方が夢中になれますし、脳が喜んで結果もよいものになる確率が
あがる。

3.運のいい人は他人と共に生きることを目指す。

・運のいい人は他者を思いやる。

要は自分さえよければいいと考えるのではなく、きちんと他人のことを
思いやれる人。ここぞという場面だけでなく、日々ちょっとしたことの出来事
のなかでも、他人のことを思いやれる人でありたいと考えている。

生き残るというのは、他者を思いやること。
自分さえよければいいと考えるのではなく、お互いを思いやり、みなで協力
して生き延びようとする社会性を持つことである。

・運のいい人は品のある行動をとる

粗野な振る舞いよりも、品のある行動の方が人の心を動かす。

脳は誰かと戦って蹴落とすより、共生を目指すことの方がパフォーマンスを
発揮する。

・運のいい人は利他行動をとる。

配慮範囲の広い利他的志向を持つ人は、よい人間関係を持続的に築ける
ため、自分の周囲に磐石なネットワークをつくることができ、それが運の良さ
につながるといいます。

・運のいい人は他人の良さを素直に褒める

他人を素直に正しく褒められる人は、他人から好かれるようになる。

・運のいい人は短所には寛容になって、長所を褒める。

・運のいい人は不安とうまく付き合う。

・運のいい人はしあわせのものさしを持っている。

・運のいい人は皆のために祈る。










 

すぐ動くのはやめなさい 佐々木常夫

いきなり走り出してはいけない。
戦略的に考えて動いている人は2割。残りの8割は考えていない。
どんなに頭がよくても、考えていない人は考えている人に勝てない。

1.いきなり走り出してはいけない

・戦略は仕事を半減させるためにある。

戦略とは文字通り戦いを略すのことである。
もっと速く、最大の成果をあげられる方法はないか。

・役割分担の前に方向性を考えてから共有する。

分担作業は急ぎすぎてはいけない。
各部署の代表はそれぞれプロとしての責務を果たそうとする。
すると得てして細かくやりすぎる。結果、各部署のトーンはバラバラに
なる。目指すゴールも見えないから、資料もただただ多くなる。
戦いを略すために素早く役割分担したのに、増やすことになってしまう。
動かずまず高く飛びましょう。仕事を分ける前に目的を共有するために
考える方が先である。

・プアなイノベーションより優れたイミテーション

会社の仕事はほとんど同じことの繰り返しである。
過去の記録が残された書庫には新しい仕事の答えがたっぷりある。
あなたのしょうもない頭で考えるより、過去の優れた作品を真似ることが
大切である。

・走り出す前に出したい結果を見据え、正しいプロセスを踏む。

手を動かしていると、仕事が進んだような錯覚を覚えて安心できる。
プロセス重視型の仕事がはびこる理由である。
いま携わっている仕事で求められる結果は何か、それを見据えて
今自分がやろうとしているプロセスは本当に重要なのか考える。
結果を見ず、プロセスだけで評価するのは無能な上司の証拠である。
仕事は常に結果を見据えてから、その後、はじめて手を動かすのである。

・会社や上司に人生のハンドルを預けない。

スティーブン・コヴィー 成功するための原理原則とは主体的である。
終を思い描くことから始める。最優先事項を優先する。Win-Winで考える。
まず理解に徹し、そして理解させる。シナジーを創りだす。刃を研ぐ。
このなかで重要なのが主体的である。
人は他人を変えられない。しかし自分を変えることならできる。
自分ではない誰かを主人公にするのはやめましょう。
自分にとって大切なものを見極め、主体的に仕事をコントロールする
強い意志を持つことが大切である。

2.考えてから動く。スピードと成果が変わる。

・伝統や慣習に潜む悪玉を見極める。

戦略的な働き方とはムダな仕事を捨てることである。

無批判に先人のやり方を踏襲するのは考えずにすぐ動く人です。

普通という言葉に隠された固定観念に囚われてはいけない。

・仕事は終わりから始める。ゴールをイメージしてから動く。

本を読むときははじめから終わりへと読む。ビジネスの経営はそれとは
逆である。終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことを
する。美容師はどんな髪型にするか決めてからカットを始める。
大工さんは完成図という明確なゴールを見つめながら作業をする。
しかしビジネスではそうではない。

・TO DOリストの前にNOT TO DOリストをつくる。

計画を立てるときやるべき仕事にフォーカスしがちだ。
しかし、問題は人はやるべき仕事を選ぶとあれもこれもと考えがちだ。
だからこそ上司は捨てる仕事を決める。少なくとも2割は捨てる。

・ビジネスは予測ゲーム。計画は修正こそ大切である。

計画とは立てることが重要なのではない。修正することが大事なのである。
なぜなら仕事とは予測のゲームだから。まず予測する。間違ったら修正する。
これを繰り返す。コミュニケーションも、計画も、売上予測もである。
そうすれば狙い通りにあたってくるはずである。

・上司の目線で鳥瞰する力をつける。

仕事に取り組むとき、常に今いる自分より、一つうえの立場で考える。
良い習慣は才能を超える。

3.価値ある情報を見抜き活かすヒント

・リーダーに必要な能力は一つ。現実把握力である。

リーダーシップの要諦とは現実把握能力に尽きる。
気をつけなければならないのは事実には様々な種類がある。
報告された事実、希望的事実、見せかけの事実などなど。
リーダーとは真の事実さえつかめていれば自ずとなすべきことが
見えてくる。稲盛和夫は日航再建の際は赤字の原因をつかんだ
それを切り捨てただけである。現実を疑うことを行動の起点と
する。

・経験を重ねるだけで終わらせない。内省が経験を見識に変える。

ただ情報を集め、経験を重ねるだけでは何も起こらない。
現実把握力につながる見識眼を手にするには行動に移す必要がある。
仕事上覚えておくと便利な数字を手帳やノートに書き込む。
オイル価格、GDPなど。正しい数字を知っておくと、ウソの統計や誇張
されたデータに惑わされなくなる。正しい判断をする際の基準になって
くる。大切なのは手帳に記したメモを幾度も読み返すことである。

・真実を報告する部下が揃っているかが勝つチームの条件

怖いのは出来る人間は嘘をつくのもうまい。
ある意味、能力がなくとも、現場のことを正確に報告してくれる部下
の方が貴重である。だからリーダーは正直な部下を育成することが
大切な仕事である。どうすればそんな部下を育成できるのか。
人に会ったら挨拶しなさい、みんなと仲よくしなさい、間違ったら
勇気をだしてごめんなさいといいなさい、そして嘘をついてはいけない。
当たり前のことができることです。経営とは真摯さである。ドラッカー。
礼儀正しさはあなたの武器である。

・遠回りでも一歩踏み出す。もっとも価値ある情報はそこにある。

情報は面倒でも一度網羅的に当たったほうが、その後がはるかに速い
のである。また情報源として信頼できる人脈は何よりも心強い資産になる。
あの人ならば知っている。そんな人間とつながるためにじっくりと時間をかける。
まず一歩前に出る。わずらわしい、めんどうくさい、恥ずかしい、しかし、一歩
前へ出ることで始めて新たな情報と出会える。

4.時間を味方につける戦略を考える

・直属の上司こそ部下の仕事に口を出せ手を突っ込め。

会社とは面白いところでみんな自分は重要な仕事をしていると思っている。
部下は上司の目をかすめてやらなくていい仕事、重要でないことを進んで
やってしまう。

・部下の昇格人事への対策は1年前から始める。

・時間予算の意識を持つ。使える時間は見積もった30%しかない。

考えずにすぐ動く人は、他人にスケジュールを奪われてしまう人でもある。

・今年のだけでなく、去年の手帳を今見返す。

昨年の手帳を持ち歩き、ことあるごとに見返せば、そろそろ何が起きるかと予測できる。

5.人に強くなるコミュニケーションの習慣

・効率的に成果をあげる組織のベースには信頼関係がある。

会社は先頭集団である。社会に価値を提供しながら、利益を出し続けるにはそれ相応
の努力と覚悟が不可欠である。馴れ合いの組織では勝ち続けられません。
互いに律する厳しさがあってしかるべきである。

ただそういう厳しさがあるからこそ、互いを尊重しあえるようなぬくもりのある信頼関係
が根底には絶対必要である。

効率的に仕事をしたければ、同僚との信頼関係は欠かせない。
嘘をつく、約束は守らない、他人の成果を自分の手柄にする。そのような人として信用
できない上司に指示を出されたとき、あなたは指示通りに動きたくなるでしょうか。
意識せずとも躊躇する。場合によっては後回しになる。そもそも信頼できない人間は
周囲の意欲を削ぐため、組織の戦闘力は当然下がってしまう。
周囲に信頼されていなければ、誰もあなたの頼みや指示を率先して聞こうとはしません。

周囲との信頼関係を築くには真摯さを貫くことである。
目の前の人間と真正面から正直に向き合う。
相手の目を見てしっかり挨拶をする。言葉を交わす。約束や時間を守る。嘘はつかない。
優しさのあるところに良き人材は集まる。

・言わなくても大丈夫だろうがムダを生む

その仕事の目的は?おおよその納期は?どのレベルの品質が必要か?など
必ず確認する。仕事が長引くなら途中経過を報告する。

・部下のプライベートに関心を持ち、自分もオープンにする。

・いますぐプレイングマネージャーをやめヒマな自分をつくりなさい。

・苦手と思う感受性をあえて鈍くし味方にする行動を。

感受性は鋭いほどいいとは限らない。
あえて鈍感力を発揮するといい場合がある。

・形より志。叱るも褒めるも地でやればいい。

話す2割。聞く8割を意識して部下と対話した。

6.こういう仕事ではすぐ動くが必要になる。

・すぐ動くべき仕事もある。見極めが大切である。

すぐ動くせいで、むしろムダが発生する仕事はすぐ動かない方がいい。
すぐ動くことで後がラクになる仕事は、すぐ動いた方がいい。

・議事録は会議中に、出張レポートは出張中に書く。

・上司の質問を予測し即答できるようにしておく。

準備にまさる戦略はない。
ビジネスは予測のゲーム。そしてゲームに勝つには準備が不可欠である。

上司からの指示や質問には瞬間的に答える。即答こそが正解。

・メールは結論から。挨拶は不要。

7.正しい自己愛が人を成長させる

・欲だけでは人はついてこない。欲を磨くと志になる。

この会社をよくしよう。まわりの人間を何とかしよう。そんな我欲ではない
高い志のもとに動く人には力を貸そうという人間が集まります。
信頼の輪が広がり、大きな力を自然に生み出す。

・少々のことには目をつぶれる強い自己愛を持つ。

あなたが人を愛したときに、はじめて相手はあなたを愛してくれます。

自分を大事にして、志や目的を尊重する自己愛を持とう。

人が生きる理由は人として成長するためと何かに貢献するためである。
部下がもっとも喜びを感じるのは自分が成長したと感じたとき、そして
誰かの役に立ったときである。会社のため、お客様のため、世の中を
よくするためという意識で働く方が部下も取引先もついてくる。

私たちは人に褒められ、役に立ち、必要とされ、愛されているときにこそ
幸せを感じる。世のため、人のために働くことは自分の幸せのためなのです。

・人は死ぬまで成長できる。

どうせ私なんて、もう自分は、などと思った瞬間にそれ以上には決してなりません。







トヨタに学んだ自分を変える時短術 原マサヒコ

1.あなたの仕事を劇的に速くするトヨタの5つの言葉

➀目的とは何か?と考えろ

忙しくなってきたり、問題にぶつかると、目先の細かなことばかりに意識がいき
本来の目的を見失いがちになってしまう。

トヨタでは資料作りの際、そもそもなんのためにこの資料をつくる必要があるのか。
つくってもらった資料をどのように活用して、どんな未来につながるのか話をしながら
指示する。

時間短縮を図るというのは、そもそも時間に限りがあるからだ。

②時短を実現するために必要な3つの意識

・成し遂げようとしていることへの意識

自分が仕事や人生で達成しようとしていることを中心に据えて、
それ以外の部分から時間短縮を進めていくべきだ。

・会社が求めている価値への意識

その価値を満たすために自分自身がどのように時間を使って
いけばいいのか考える必要がある。

・目の前の仕事への意識

その書類はなんのためにあるのか。この会議は何のためにあるのか。
その本質を見失わないことが大切。自分自身でそれを問い続ける。

3点を意識すると、やるべきこととやらなくていいことが明確になる。

③頑張ることは汗をかくことではない。

成果につながる動きにどれだけ時間を使っているかどうかが大切です。
極端なことを言えば成果につながらない動きは全てやめてしまう。

着目しなければならないのは、汗や作業の量ではなく、仕事の質です。

会社から求められていることを理解し、それに対して自分ならではの価値を
ぶつけるということにフォーカスしなければならない。

作業を減らして本来の仕事に専念できる状態、環境をつくる。

④自分のやっていることは正しいという気持ちを捨てろ。

いままでやってきたことを疑い。何か別のいい方法はないかと常に考える。

⑤必要性の低い仕事は抱え込まずに、思い切ってやめてみる。

必要性の低い仕事は、もし成果が変わらないようなら、そんな仕事はスッパリ
となくしてしまえばいい。

あなた本来の仕事は、書類を書くことではないはず。日々の出来事から課題を
見つけ、その解決策を考えることで、成果につなげられるかどうかが大事では
ないでしょうか。

⑥もっとラクになる方法はないのだろうか?

自分がやっていることは正しいという気持ちを捨てると、仕事はどんどん進化
していきます。進化するというのは、アプトプットは同じにもかかわらず、仕事が
格段にラクになるということである。

トヨタの現場では、与えられた環境を正しいこととしてそのまま受け入れるのでは
なく、もっといいやり方はないのか?と疑ってみる習慣が定着している。

ラクになるためには情報への投資が非常に重要になる。
ノウハウやマインドを常にインプットしている。

日常の行動に対する見方を変えてみる。
普段の仕事のなかの行動と動作に付加価値をつけてみる。
通勤時間に読書、立って運動をする。掛け合わせで仕事を
進められないかを常に考える。

⑦時間は動作の影である。

トヨタの現場では日常の動作1つ1つを意識する文化がある。

トヨタの現場ではいかに無駄な時間を生み出さないかを常に
意識しなければなりませんでした。

現場では動線の選択の積み重ねを仕事のなかでも意識することで
結果的に膨大な時間を捻出している。

⑧目に見えないムダな動きにも気を配れ。

ビジネスパーソンも就業時間という試合に向けて何らかの準備をすることは
必要ですし、その準備の一つとして体調を整えるとういのは仕事の1つと
いえる。

2.時短を加速するカイゼンマインドとは?

➀誰でもできる作業は全て自動で回すことを目指せ。

改善とは、極限までムダを省くというトヨタ生産方式のコアになる考え方です。
経営陣から指示されたものではなく、現場従業員同士がアイデアを出し合い
仕事のやり方をよりよいものにしていくところに大きな特徴がある。

何も考えずに手足を動かすのではなく、頭を使って目の前の仕事にアイデア
を付加しろ。そうやって効率をあげていくことこそ働くということだ。

働きによって効率化を図り、最終的にはその作業が自動で回るようになることを
目指せ。

誰でもできる作業をただこなすことが仕事ではない。それを効率化し、自分の
時間を使わなくても目的を達成できることが仕事だ。働くということである。
極論を言えば創造的でない仕事は全て自動で行われるべきなのです。

②1秒をバカにせず、まずは小さなことから自働化する

ルーティンワークは誰がやっても同じアウトプットになりますから、そこで差を
つけようと思ってもなかなかできないからです。
自働化を図ってどんどん時間を圧縮し、成果に結びつく仕事にフォーカスする。

例え数秒の時短でも、それを積み重ねていくことで膨大な時間を創出することが
できる。自働化に取り組む場合、まずやるべきことは、自分自身の仕事を細かく
分析していくことです。

できる限り習慣化していくために、仕組みづくりを考える。
習慣化のコツは流れをつくること。習慣にしたいことをすでに習慣にしていることに
つなげて、1つの流れにしてしまう。

③自分の仕事じゃありませんを辞めると、あなたの仕事は劇的に速くなる。

どの部署にいようが、どんな職種でどんな担当であろうが、自分の仕事の範囲を
限定しないようにする。多能工という考え方。

多能工化は個々に身につくスキルが深く・広くなる。個人のレベルでアイデアが生まれ
やすくなる。人間関係が広がり、いざというときに助けを得やすくなる。
連携が強化され、関わりが深くなるといざというときに手助けしてくれる。

多能工化は仕事への情熱を維持できる。

④言い訳を考える時間があるなら、どうしたらできるかを考えろ

できないと最初に決めつけて、どう言い訳しようかと考えるのではなく、どうしたら
実現できるか考えることが時短につながる。

⑤どうしたらできるのかであなたの人生は変わる

・人に任せることができるようになる。

一人では困難でも複数の人ならできることがある。
できない言い訳を考えている人は、迷惑かもしれない。嫌がられるかもしれない。
と勝手な想像を働かせることが多く、人に協力を頼むことが苦手人が多い。

・落ち込んでいる時間がなくなり、有効な時間が生まれる。

・失敗を成功につなげられるようになる。

なぜできないのかにフォーカスすると、過去にとらわれてしまう。
どうしたらできるのか?にフォーカスすると、過去の問題点に執着することなく
その課題が解決した先の未来を見据えて動けるようになる。

未来志向になっていくと、過去に起きたことは全て正しく、自分に起こることは
ムダなことはない。自分の経験は武器になると考えられるようになる。

・ポジティブな人が寄ってくるようになる。

自分が前向きになって、周囲にも前向きな人が集まってくれば、問題もより
速く解決しますし、一緒に仕事をすることで能力もさらに上がり、自己成長にも
つながっていく。

・目覚めがよくなり、朝からエンジンがかかる。

どうしたらできるのか?というマインドセットを身に付けるだけで、仕事が
効率的になるだけでなく、まわりの環境や人生まで変わっていく。

⑥なぜ成功したのかと考える。

過去にうまくいった要因をしっかり分析しているか?

過去の失敗の分析をしていても、成功の分析はすくない。
成功の要因が明確になると、社員全員に浸透させやすくなる。
成功例を積み重ねることで自信もつき、成功例が増える。

⑦成功分析の秘訣はまず分解から。

まず成功体験をいくつかの要素に分解していくことから始める。
チャンクダウン。事象を複数のかたまりにほぐして分割する。
成功の再現性を高めることで、次の成功まで時間をかけずに
近づいていくことができる。

⑧ベンチマーキングでより速く成功に近づく。

時短というのは、各タスクの効率化を図り、全体のスピードを
あげていくことでもある。成果への近道をたどる。それが
ベンチマークである。

ベンチマーキングとは、成功事例を模倣しながら成功に近づけて
いく。成果への近道をたどるために手段を模倣することは問題ない。

成功分析は、自分自身が体験した成功要因を明確にすることで成功の
再現性を高めるための方法であるが、他社や他業界の成功要因から
学びを得て、成功に近づいていくためのノウハウといえる。

成長するための学習はマネをしながら、そのプロセスに慣れていくという
ことである。

3.誰でもマネできるトヨタの現場の時短術

➀トヨタで学んだ書類を捨てる技術

年間平均150時間をモノを探すことに使っている。

モノを探すなモノをとれ。

ビジネスパーソンのデスクのうえに置かれている書類の半分以上は
捨てても問題ないといわれている。モノを捨てられない人は多くの場合
捨てる捨てないの判断をする基準を持っていない。

捨てなければよかったということはほとんどない。

一時保管場所にいれておき、必要なかったら捨てる。

②必要なものはとにかくわかりやすく収納する。

わかりやすい状態というのは、何がどこにあるかがすぐにわかり、すぐ
取り出せる状態とういこと。

使える時間である可処分所得を増やし、それを成果につなげるために
使うことを考えなければならない。

身の回りを整理することで、迷いが減り、頭の中も整理されていく。

③見える化で仕事全体のスピードを底上げする

状況確認に膨大な時間を浪費している。
見える化は可視化とよばれ、作業工程ボードに、誰が、何時から、何をする
というのが一目瞭然である。

今日の何時まで何をするかというTO DOリスト全てを見える化する。

多くのビジネスパーソンが有給休暇を消化できないのは、仕事最優先で休め
そうだったら休むというスタンスだからだ。

時短で仕事をしていくことは、自分さえよければいいということではありません。
相手にも手間をかけさせず、すぐに理解してもらえるような工夫をしなければ
ならないのです。

アポイントメントの選択肢を3つ以上示してお伺いを立てるべきだ。

④短時間で成果を最大化するTODOリストのつくり方

トヨタは売れるときに売れるモノを売れという言葉がある。

状況に合わせて成果の出ることにリソースを集中せよということ。

成果を常に見つめながら、成果が出やすい部分に注力してさらに
伸ばしていく。

成果にはつながらないけれど会社から求められている作業と、自主的
にやっているだけだが、実は成果に直結している作業のどちらを優先
すべきか冷静に判断する。

本来、仕事のタスクは短期や長期、直接や間接の違いこそあれ、全て
成果につながっていないといけない。成果につながらないことはやらない
と決めてしまうことが重要である。

時間のかかってしまう仕事を可能な限り手放すために、費用を使っていく。

⑤極限までムダを省くには空き時間を全てできることで埋めろ

1秒のムダを削ることの積み重ねが大きな成果につながる。

自分の1日の生活を観察してみると、意外に数分程度の細かい空き時間
があるものです。その時間をできることで埋めていくと、効率が上がる。

⑥スキマ時間の使い方にもルールがある。

スキマ時間を上手に活用している人は、スキマ時間が出来た場合何を
すべきかということを、時間の長さによってあらかじめ決めておき
手帳に書き込む。

5分以内 電話連絡、ニュースアプリのチェック

10分以内 ツィッターリリースチェック、ラインなどでプロジェクトの進捗チェック。

20分以内 資料のレビューなどを行う。

スキマ時間にできる作業を大まかに分類すると、残務処理、次の仕事を生み出す
仕事をする。未来につながる仕事をする。

残務処理とは、出先で日報を作成する。関係各所へ連絡する。オフィス業務を補完する。

次の仕事を生み出す仕事とは、インターネットで調べ物をしたり、企画案を考えたりなど。

未来につながる仕事とは、読書をしたり、オンライン英会話レッスンをうけるなど自分に対する
投資という意味合いである。

成果を挙げるためには自由に使える時間を大きくまとめる必要がある。ドラッカー

⑦仕事に完璧主義は必要ない

年収の低い人は正確さを重視し、年収の高い人は段取り、成果を重視する。

生産性が低く、残業ばかりしている人というのは、完璧主義の人が多い。

安心して仕事を任せられる部下、信頼される部下とういうのは、正確性を重視
する人ではなく、速く動く人である。

結果を出そうとするならば、まず行動しなければならない。
日本企業では動き出す前にやたら正解を求めたがる傾向がある。

出来る人や結果を出し続けている人は、たしかな答えなどわからないまま動き
だして次々に目標をクリアしています。

巧遅より拙速。丁寧にやろうとすると遅くなってしまう。拙くてもいいから速く動こう。

何かを決めなければいけないときには準備すべき内容を先に考えるのではなく、
まず日程を先に決めてしまう。準備の次に行動するのではなく、まず行動なのです。

全体像が明確でなくても、準備7割くらいでまずスタートする。
そもそも全体像は動かなければ見えてこない。
どうせわからないなら、動きながら軌道修正すればよい。

⑧正確さよりも実行力とスピードを重視せよ。

現代社会はアイデア自体の価値は下がったが、その代わりに重要になってきている
のが、実行力である。アイデアはいくらでも転がっているわけですから、あとはやるか
やらないかである。

拙くていもいいから速く実行する。
この考え方を身に付けると、仕事の動き出しや決断が驚くほど速くなる。

新しいことを始める場合には、事前の調査や準備に時間をかけるのではなく、まず
小規模・低予算でリリースしてみる。

完璧を目指すより、まず終わらせよう。

⑨仕事と気持ちのムラをなくす時間の使い方

同じ仕事をするにしても時間帯によって、はかどることもあれば、集中できず余計
時間がかかってしまうことがある。これが仕事のムラの正体である。

体内のリズムに合わせて、適切な仕事を割り振っていけば、同じ成果をより短い
時間で出すことができる。

午前中は一番冴えている時間なのでアイデアを出す。お昼から夕方は体を動かす
仕事に向いている。夕方から就業までは疲れているので考えなくてもできる定型作業。

⑩あなたの仕事力を鍛える25%ルール。

自分には時間があると思ってしまうと、効率化や努力や工夫をしなくなr、気づかぬうちに
どんどん時間をかけるようになっていく。

自らを必死の場所に置け。

たとえば毎日定時に帰るといったルールを自ら設けて実行していく。
定時に終わらせるための試行錯誤を行う。

25%ルールとは設定された納期や決められた期限を自ら25%縮めてしまう。

⑪打ち合わせは立ったまましろ

⑫会議では代案がないなら反対するな。

会議の目的は問題に対する解決策を見つけたり、みんなで考えることで、一人
で考えるより速く、新しいアイデアを見出したりすることです。

たくさん意見を発散させ、そこからどれがいいか選んで収束させる。
発散⇒収束の流れがいい会議のポイントである。

⑬考える時間を劇的に短縮する三現主義

三現主義とは現地・現物・現実の頭文字をとった言葉で、現地に行って、現物
を見て、現実を知るということである。

3つの不を中心に現場で聞いてみればいいアイデアは出る。
不満・不安・不便のことである。

本当に重要な情報は現場にある。現場を直接見る、現場の人に直接聞く。

仕事のできない人に限って現場というものを軽視している。

現場はどんな立場の人間にとっても成果を出すためのヒントが眠っている
場所であり、自己成長するチャンスが転がっている場所である。

4.圧倒的な時短を実現するトヨタの問題解決

➀考え方一つで問題解決のスピードは大きく変わる

さまざまな問題を解決することが仕事をするということである。

いかに短い時間で問題を解決するのか。

トヨタの現場には問題解決の型がある。

危機はチャンスなりはトヨタの企業文化。
厳しい局面を自分の力で乗り越えられるかを試せる絶好の機会。
プラス思考になることで、ムダな悩みや迷いがなくなり、仕事の効率
と質が上がる。

②問題は解決すると決めた人だけ解決できる。

人生で起きることはクイズやテストのように、決められた正解はない。
正解がないわけですから、自分がいいと思う方向へ踏み出してみる。

できない理由を考える前に、どのようにすれば解決できるか?と考え
工夫しながら試し続けることが大事である。

・問題解決を阻害する3つの思考パターン

パーソナル=個人的

問題が起きた際になぜ私ばかりがこんな目にとか、また自分かなどと
自分を強く責めてしまう。

パーベイシブ=全体に及ぶ

ほんの些細な問題を大きな問題だと大げさに考える。

パーマネント=永久性

その問題が一時的なことであるにもかかわらず、まるでこの先もそれが
ずっと続いて永遠に抜け出せないかのように考えてしまう。

③問題は小さいうちに対処せよ

責任感が強い人は、業務で何らかの問題がみつかると、何とか自力で
解決しようとします。しかし、これが問題解決をさらに遅らせる原因となり
ムダな時間や残業の増加につながってしまうケースが多い。

現場で問題が起きたらすぐに把握できる仕組みを整える。
スタッフが声を上げやすい雰囲気をつくる。

問題が小さいうちに対処しておけば、解決に時間のかかる大きな問題が起きる
確率が下がり、業務が効率化され、それが残業を減らすことにもつながる。

問題が発生したら、すぐに知らせてオープン人する。不良品を目の前に出せ。

業務効率を高めている現場には作業を細分化している。
プロセス全体を遅らせるボトルネックを特定する。

④その場しのぎでは問題は解決しない。根本原因を追及せよ。

目の前の問題にとりあえず対処すると、同じ問題が再発してしまう。
いつまで経っても問題を解決することができず、何度も対応に追われ
トータルで考えるとものすごい時間を消費してしまう。

もぐらたたきをするな。

⑤なぜを5回で根本原因を探れ

問題の根本原因を考える際にまずすべきは、幅広く可能性を考えたうえで、
真の原因を見つける絞込みを行うことである。

問題を引き起こす根っこを把握して対処しなければ、問題が別の形で現れる。


なぜ5回なのか

・問題に対して早期に対策したいから。

・問題に対して最も適切な解決策を見出したいから

・問題の再発を確実に防ぎたいから

・対策の正当性を示して上司を納得させたいから

・顧客から問題の原因を説明されることが多いから。

⑥4つのスタンスで問題に向き合えば短時間で解決できる。

・問題は新しい学びのチャンスと考え向かう

日々目標を設定しながらチャレンジしていると、思った通りに
仕事が進んでいくことは実はそれほど多くありません。
失敗に遭遇した際に気づきを得て、それが成功につながった。
つまり失敗のなかに私たちが問題に直面するまで気がつかなかった
チャンスが潜んでいる。

問題解決に動き出す一歩はとても価値あるものである。

・問題にはこれまでの常識から離れて向き合え

問題が起きたときは白紙で考えろ。

失敗するということは想定したやり方が通用しなかったということですから、
一度常識から離れて考えてみる。

・ピンチのときほど行動量を増やせ

ピンチに直面したとき、悩む時間が増えてしまうこと。ただただ時間がすぎて
しまう。巧遅よりも拙速。そんなときこそ行動量が必要である。

行動しなければチャンスはつかめない。無駄に落ち込んでチャンスを逃して
はいけない。

・最後の最後につま先立ちをしろ

私たちが成長するには限界を超えていかなければならない。





情と理 話し方の法則 岩田松雄

どんなに優秀な人でも、自分で考えていること、やりたいことを周囲に理解してもらえ
なければ、大きな仕事はできません。そのためには情(話す人の人間性)と理(相手に
わかりやすい伝え方)両方のコミュニケーション力が求められている。

情報が氾濫している現代、何を言うかより誰が言うかがますます問われるようになってきた。
何かを伝えようとしたとき、その人なりや経歴、何を思想のよりどころとしているかという話す
人の人間性がコミュニケーションで大切になっている。

またコミュニケーションはどのように伝えるかも大切である。
結論から言う。良いことから伝える。ワンメール・ワンメッセージなど相手にわかりやすい伝え方
が求められる。伝えると伝わるは全く意味が違う。

1.何を話すかより、誰が話すか 私の人生がメッセージである。マハトマ・ガンジー

・伝えると伝わるは同じではない。

あらゆる問題はコミュニケーションから生じる。
指示を出すにせよ、メッセージを送るにせよ、ただ伝えるだけでは意味がない。
何かを伝えても相手の心に響かせ、何らかの影響を与えることができなければ
伝えたことにはならない。

相手がその言葉や情報を聞いたあと、何らかの行動を起こして、はじめて伝わった
ことになる。相手に行動や変化をうながす話し方、コミュニケーションができていたか
をきちんと意識する必要がある。これは相手の問題ではなく、伝える側の自分の問題
である。

・情報は誰が言っているかに価値がある。

今の時代は情報を持っているだけでは価値はない。
情報に対してどんな哲学や考え方を持っているのか、誰がその情報を言っているか
が大切な時代になってきた。

その人の人となり、相手に対する印象によって伝わり方は大きく変わる。

リーダーシップとは人に影響を与えること。
何かを伝えて相手の行動に変化を生じさせることはリーダーシップそのものである。
コミュニケーションはリーダーシップの発露である。

実際に人を動かすのは、話のコンテンツ(内容)であり、その奥にある話す人物の人柄である。

善い行いをするよりも、良い人となることが大切である。

どんな自分をつくるのかが、最も重要だということ。
そのために必要なのが情や徳などの人間性である。

徳とは良い行いをする性格。人を感化する人格の力。
思いやりの心や誠実さ。人のために頑張れる志の高さ。人としての生き方を表す言葉である。

情や徳といった人としてのあり方、もっと根源的なことが、これからの時代はクローズアップされて
きている。

人は感情的になりすぎても、機械のように合理的になりすぎてもいけない。

・それは誰が話しているのか

言葉によるコミュニケーションというのは氷山の一角であって、人が見ているのはその人の人柄
であったり、経験や実績であったりと単純ではない。

相手の警戒を解くには、自分の背景を話す。相手の背景を聞く。コミュニケーションにおける大切
なポイントである。

その人の肩書き(役職・資格・大学)ではなく、なぜこの会社で働こうと思ったのか、そこに至った
経緯は何か、どうして前の会社を辞めたのか、そういう背景を知りたい。

聞くというのはコミュニケーションの基本です。きちんと伝えるにはまず聞くこと。そのためには
相手が話す内容に関心をもって質問する。

・話す相手をどう見るか。

誰に対してもさんづけで呼ぶ。どんな相手が若い人でも最低限君をつけ、呼び捨てにしない。

本当は胆力も備わっていて実力もあるけど、誰に対しても謙虚に丁寧に接する。
それが理想とする対人関係である。

誰に対しても同じように接するには丁寧にするしかない。

会社での立場、社会的ポジション、金持ちであるとか、有名であるとか、そういうことは
その人物の本質的な部分とは関係ない飾りみたいなものである。

人間関係の本質的部分として大事にしているいのはいつも、自然体の自分でいる。

・人間関係は鏡の法則

思ったこと、口にしたことは鏡のように返ってくる。

コミュニケーションというのは鏡のようなものである。
自分が心を開けば、相手の心を開く。自分が変われば相手にも変化が生まれる。
人間関係にはそういう鏡の法則がある。

自分の思いや言動次第でまわりの空気は変わり、経営者ならば会社全体に影響
する。

相手の心に響くのは話しての当事者意識。
こんなに誠意をもって接してくれるのなら、何とか要望に応えたいと思うのは人情である。

その言葉が本心から出ているか。

・本気の表現が人を動かす

大きな目標をつくることが、過去最高売上につながった。

伝わるためには本気で伝えなければならない。

何かを変えるためには、大きな目標を持ち、本気で取り組む。本気で伝える。

組織はリーダーの一言で全体の雰囲気が変わります。その人が認めた方向
に向かって舵を取るので、リーダーは部下がいいことをしたと思ったら、どんどん
褒めるべき。

2.その行動がメッセージを発している。何が相手の心を動かすのか。

人を動かすことが出来る人は、他人の気持ちになれる人である。
その代わり、他人の気持ちになれる人というのは自分が悩む。
自分が悩んだことのない人は、まず人を動かすことはできない。本田宗一郎

いつもあなたを見ていますよ。
おはよう、ありがとう、お先に失礼します。こうした言葉は相手に関心を持っているという
気持ちの表れです。

愛情の反対は憎悪ではなく無関心である。

元気な人は周りを明るくし、人が寄っていきたくなる。
声を出すことでまわりの人を鼓舞し、しかも自分を激励する。

・自分のいったことの影響度を考える。

誰であってもその発言や行動は周囲に影響しますが、特に、人を
率いる立場の人の言動は組織全体に大きな影響を与えます。

相手との距離の縮め方。
いろいろ試しながら、少しずつ近づいて、ちょうどいい間合いを探っていく。

繰り返し使っている言葉から、自分の思いや考え方が影響を受ける。

・大事な人の話をしっかり聞けているか。

聞く姿勢も相手へのメッセージ。

コミュニケーションは一方通行では成立しないもの。
うなづいたり、相槌を打ったり、ちゃんと関心を持って聞いていることを
相手にアピールするのは話し手に対して大事なメッセージである。

質問して聞く力を養う。
コミュニケーションにおいて、相手の話の内容をどれだけ聞き取れるか
はとても大切です。聞く力を養うには質問するのが一番です。

ズレをなくして相手の主張を理解するには、一通り聞いたあとに自分が理解
したことを復唱する。

伝えるときも相手にちゃんと正しく伝わっているか不安なときは、別の言葉に
言い換えて確認してみる。もしくは相手に復唱してもらう。

・人は聞きにきた人に話す

口に出す前に自分に問いかけている2つのこと。いま自分は社長として何を
伝えたいのか。いまみんなは何を知りたいのだろうか。

・割れ窓理論に合致しているか。

苦手な人は敬して遠ざける。

常に誰かの悪口やグチを言っているネガティブな人とつきあっていると感化
され、どうしても自分はそのような人になってしまいます。
だからこそ、いい人と付き合うべきだ。プラスの影響を受けるような人とつきあって
自分をポジティブにする。

3.不器用でも説得力あるコミュニケーション 伝え方次第で人間関係は明らかに良くなる

富と力、そして幸せは、コミュニケーション能力とともに向上する。
それが、ビジネスの世界でも人生でも最も大切なスキルだ。
コミュニケーションスキルを磨き続け、それを使って他の人の助ければ、自分の人生も
良くなっていく。ロバート・キヨサキ

・1対1にこだわれ

コミュニケーションは質×量

1人対10人のミーティングを10回やるより、1対1の対話を1回にした方が絶対に
その人と深い関係を築ける。

相手にとって、どんな連絡方法がいいのか。どんなコミュニケーションのスタイルが
いいのか。アポイントをとるときや何か声をかけるときは、そこまで想像力を働かせて
相手のストレスにならないような方法を選ぶ。

・常に意識すべきは状況・相手・内容

ワンスライドワンメッセージ。

ワンメールワンメッセージ。
A・B・Cと三つの案件があった場合、一通のメールに書く案件があった場合、一通の
メールに書く案件はひとつに絞って三通に分けて出す。

相手にメッセージボールを投げるとき3つのことを意識している。
どういう状況なのか、どういう相手なのか、どういう内容(コンテンツ)なのか。

人に何かを伝えたいときは簡単に要点を箇条書きでメモして、それが複数あるなら、
事前に順番も含めて考えておくのです。

悪い話の切り出し方。まず相手や状況によるが、まず結論を伝えて謝ることが大事。

相手が使っている言葉を使う。
相手がわかる言葉、あるいは相手が使っている言葉を使う。
自分が相手の立場だったら、どう思うのか。
その言い方で伝わるのか。

説得力が変わる数字の力。
相手に確実に伝わるようにするには、会話やプレゼンの中に具体的な数字を
入れるといい。

相手のタイプに合わせた伝え方がある。
読む人には文書で提出する。聞く人にはできるだけ口頭で報告する。

ネガティブな話題から始めるよりも、最初にいい話をして気持ちよく会議をはじめた
方がみんな前向きな気持ちでのぞめます。

微妙なニュアンスの違いでも、人の気持ちは大きく変わる。
頑張ろうというのと、一緒に頑張ろうというだけでも違う。

・どう説けば人が育つのか

褒める、叱るの真剣さの伝え方

7つ褒めて3つ叱る。

いきなりは避ける。

どこか良いところを探して褒めて、気になる点について更なる改善
できるように指導する。

褒めるときはみんなの前で、注意するときは1対1で。

私がよく使っていたのはあなたらしくないという言い方。

4.経験がその人の話を魅力的にする。

誠実でなければ人を動かすことはできない。
人を感動させるには、自分が心の底から感動しなければならない。
自分が涙を流さなければ、人の涙を誘うことはできない。
自分が信じなければ、人を信じさせることはできない。ウィンストン・チャーチル

何かを教えてもらったら、まずやってみる。
誰かに本をすすめられたら読んでみる。尊敬する人の真似をして実行してみる。

素直な人は必ず伸びる。

相手のメッセージを受け止める力。

挫折の経験談は無敵。

つらいときやもうダメだと感じたときには、必ず時間が解決してくれて、いまの
状態から抜け出せる。必ずうまくいくのだ。という明るい未来の自分をイメージ
するようにしました。

いつかこの経験は役に立つ。
今は苦しいけど、必ずうまく切り抜けて、いつかこの経験が役立つ。
意味のないことは起こらないんだ。

・何を望んでいるかを観察する

自分の上司がその上の上司にどう接しているか、そこをよく見る。
上に対してゴマをすっている人は部下にもそうして欲しい。
逆に上に対してズケズケ言っているタイプは部下にも同じ態度を求める。

人間関係にもお客様である上司が何を望んでいるのか。
マーケティングする必要がある。

・人間関係の諸問題はこの原理原則で解決する。

情や徳のある人は、結果的に多くの人に支えられて成功していく。

私の読書はドラッカーなど経営学者が書いたビジネス系の読書。
もう一つが論語のような古典に代表される心を高めてくれる読書である。

たくさんの流行のノウハウを覚えるよりも、芯となる大事な原理原則を
いくつか覚えた方が役に立つ。

理や才を学ぶ本と情や徳を学ぶ本。
同じ本でも読む時期の自分の状況によって、受け止め方が変わってくるのは
面白いものです。

話のアプトプット力を高めるインプット。
アウトプットをすると、次にインプットするときの感受性が違ってくる。

人に教えることは、自分が学ぶ三倍以上の勉強になります。

自慢話をするのは、今の自分に満足している証拠。向上心のなさのあらわれといっても
いってもいいでしょう。

5.最高の未来をつくる言葉の力 あなたのミッションは必ず相手に通じる
力強さは使命感を持つところから生まれる。松下幸之助

なりたい自分を演じると使う言葉が変わる。

100点満点の人はこの世にいませんから、いろいろな人の長所だけを取り入れていけばいい。

松下幸之助の自分は運がいいと信じ込める力、スティーブ・ジョブスの異常な細部のこだわり
坂本龍馬の構想力と行動力など。

いろいろな場面で、その場面にふさわしい人をイメージして行動する。すると、何をどのように
話せばいいのか、伝えればいいか、答えて見えてきます。

自分の役割を演じきって話す。
演じきるというのは表面だけ真似するということではなく、もっと本質的になりきることである。

尊敬する人、憧れる人を目指して、いいところを取り入れつつ、自分なりのスタイルをつくって
いくしかない。そうおもったときに、自分の本当の力が出てくる。

・何をやるのかではなく、なぜやるのか。

いまのあなたのミッションは?

あまり目先のことだけを考えるのではなく、今、目の前で起きていることが自分の人生全体
にどういった意味を持つのか考えてみる。

ミッションに照らし合わせてなぜやるのか考えれば、迷ったときでも何を一番大事にすれば
いいのか、その場で判断できるようになります。

その仕事の意義や目的、使命を理解させ、お互いに共有できればあとは任せればいい。

本質において一致、行動において自由、全てにおいて信頼。

仕事をしていてまよったときは何をするのではなく、なぜするのか、それが出来る人は
相手の心を動かす言動ができ、必ず成長していける人です。

同じ目標に向かう人間が作り出すパワー。
それは目標とミッションである。






頭がよくなる逆説の思考術 白取春彦

1.人生を破壊する方法

まずはいつも真っ先に自分の損得を考えること。とにかく他人より
多くを欲しがること。そして敵になりそうな相手を排除すること。
あるいは他人を色分けしたり、ランク付けすること。
際限なく快楽や刺激を求めること。自由を野放図と解釈し、その
野放図を自分にだけ許すこと。一人でじっくりと物事に取り組まず
面倒なことは他人任せ、そこから得られる手柄や実りや報酬を
自分のものとすること。

狡猾さを智慧だと思うこと。うまくやれる方法を探し求めること。
自分で本を読まずに、人づてに聞いたことを事実だと断じて
信じること。嫉妬、中傷、嘲笑、攻撃をすること。苦難を決して
引き受けないこと。身銭を切らないこと。自分にだけ怠惰とだら
しなさを許すこと。目立たない小さな盗みをすること。怒ったり
叱ったりすること。その権利は自分にあると思うこと。
騒がしさの中にいることを好み、いつもお祭り気分でいること。
永遠に自分が生きるかのように錯覚すること。あるいは自分を
軽蔑すること。

これらのことを長く続けていると、人生は壊滅した状態になり
ほとんど何も残せず虚ろな死を迎えることになる。

・人生は提供された機会や可能性の選択に満ちている。
 創造的に生きるというのは、両脇がフェンスで制限された
 道を歩むのではなく、いままでフェンスの間になかったもの
 を自分で作る。モノでも、考え方でも、生き方でもいい。

・貧しい人生とは主体的でない人生だ。日々を服従と反応で
 生きている人のことだ。人生がつらいのではない。その人が
 自分の人生をないがしろにしているからつらく感じるのだ。


・動揺しない人生をつくる。
 カッと過剰に反応する。心にさざ波が立つ。いらいらする。
 これらの動揺は性格から生まれるものではない。
 あることを見たり知ったりして動揺が生じるのは次のような
 場合である。

そのことに負い目がある。そのことに着手する
 
義務があるのを密かに自覚しているのに放置している。

そのことに責任があるのに直視せずできるだけ遠ざけようとする。

そのことに過大に幻想を抱いている。

そのことを秘密にしたがっている。

そのことに臆することなく生きていきたいなら、自分を動揺させるもの
を直視して、素手で掴み、自分なりに戦い、そのことがもはや踏み越えた
過去の事柄のように小さなものにしてしまうことしかない。

・人生の限界
私たちは結局、自分というたった一人の人生を生きることしかできない。

・活力を新しくするための休止符を
 何も考えない。自分がいっさいから遠ざかり、あるいは何もかも放擲して
 希薄になっていくイメージをしてから、ゆっくりと呼吸だけ行う。

・自分が何かと調和しているときは時間の流れをほぼ感じなくなる。
 そして何かと調和していない場合には、時間は切迫するような重さをした
 がえて緩慢にしか動かない。

 時間の長さが意識されるとき、私たちはだいたい次のような状況にある。
 散漫、齟齬、反撥、焦慮、食い違い、非理解、不同調、不調和、敵対、不安などなど。

 あまり時間を感じないときは、次のような状況だ。
 同化、同調、協和、理解、集中、専念、夢中、一心、宥和、感応、流れなどなど。

 心や行いが自分と関わるものとピッタリ合わさった時、あるいは両者が沿っている
 とき、物事がうまくいく。目的が成就する。

 調和の喜びは人間として本源的なものだろう。

 意識ではない集中、没頭だ。自意識さえ忘れるほどの集中状態になっているときに
 人は最も生産的になる。

・ファッションは礼儀である。

・人のすることにケチをつけるな。

2.方法論を求めるな

・最後までやり通すことだけが経験になる。
 全面的に関わったものだけが自分の経験として蓄積される。
 下手でもいいから、とにかくいまの力でやり遂げること。何事に対しても
 ほんの些細にしか見えない事柄に対しても。

・才能とは何事かを為すことだ。
 例えば絵の才能があるから画家になれるのではなく、描いたから画家に
 なれるのだ。自分に才能を植え付けるのは簡単だ。何かを為せばいい。
 徹底して成し遂げればいい。そのことが自分の才能になる。

・プロフェッショナルとは、自分で必要を見出し、自分の仕事を通じて自分の
 能力と個性を生かし、物事を完成させ、その結果として充分に、かつ他の人々
 をも豊かにするほど稼ぐことが出来る人だ。

プロフェッショナルであろうとも、いつも易々と仕事をこなしているわけではない。
一つずつ仕事に汗をかき、工夫を凝らし、孤独に考えを重ね、試行錯誤し、絶望
しかけては絶望を拒否し、責任を捨てて逃亡することを夢想し、ひっそりと助けを
求め、あがき、しかしまた自分へと戻ってきて偶然に助けられながら物事を完遂
させるのである。

・自分の可能性を狭くしない。
 あることをするのが苦手だと思い込めば、そのことについて不得手になりやすい。
 それどころか試みる気すら失せてしまう。なぜか、自分で自分の思いと行動を
 縛っているからである。

私たち各人が固有の性格や性向を持っているとするのは、妄想や架空の物語を
信じるに等しい。そうさえしなければ、人は何にでもなれるのだ。何にでも自由に
できる。洋々たる可能性が眼前に広がっている。

・経験は人を創る
人はなぜ後悔するのか。それは私たちの認識が変わったからだ。その行為をして
いたときの認識、ものの見方、考え方、価値観が行為のあとで別なふうにかわって
しまったのだ。もし自分の認識が以前のままなら後悔は生まれようがない。
ショーペン・ハウアー

 何かを行う前の認識と、何かを行った後の認識は別のものになる。
 行為とその経験によって、人は認識と価値判断を変えていく。
 私たちは経験によって自らの見方や考え、価値観を変えていく。

 いまこの一つの事柄、毎日の人間関係から雑用に至るまで自分を変えていく
 経験であることがはっきりとわかってくる。この瞬間、この一日がまさしく自分を
 創造することだ。

 よく生きることとは意識的な善行ではなく、普段の事柄一つ一つ渾身で行い。
 それを明日からの自分を創造するための栄養となし、毎日の経験をおろそか
 にしたり、無価値で無意味だと決めつけてないがしろにしたりしないことだと
 判明する。

・何事も真剣に関わって初めて意味が見つかる。
物事の意味はどこにあるのか。物事の意味は、その物事への関与に内在している。
 だから、外からは見えないし、前もって押しはかることもできない。
 子育ての意味、就職の意味、いくら考えたところでそうだったのかと膝を打つような
 正答はない。この実人生においてあらかじめ用意されている正答などどこにも存在
 しない。自分がその物事に関わったときのみはじめて意味が発生する。

物事にどう関わるかで意味も変化する。中途半端に関わるならば、何の意味も
見いだせないだろう。だから、その物事や仕事をつまらないと思う。
深く真剣に関わるならば、豊富な意味を見出すことができる。
その意味は自分の人生の意味や生きがいになっていく。

・何かになり続けるのが人間である。
何かになり続けることが、実はその人をその人らしくしているのだ。
人は成ることができるが、持つことはできない。
自己を実現化するのではない。あらかじめ固定化された自己などない。
何かに成るという運動を継続している存在が人なのだ。

・固定観念から新しいものは生まれない。
固定観念とは自分の頭の中にある観念をなぞるだけである。

・非常識な人間が事を成す。
 人は見聞によって何がどういうものであるかということを頭の中に定着
 させる。それは人生経験の一種としていきていくうえである程度役立つだろう。
 同時にその見聞が偏見になるし、固定観念にもなって頭にこびりついてしまう。

 世間話の中身の大半はその常識の相互確認をして安心することだ。

新しい手法で既成ではない新しい形で事を成す。

・方法論を求めるな

自分が欲しいものを得ている人は何か特別な技法、奥義、秘伝、コツ、ノウハウなどを
知っていて、隠しているに違いないと思い込んでいる。実はそういうふうに考えること
そのものが自分を拘束している強い固定観念であり、それを捨てない限りは、よい場合
でも全て現状のまましかないということがわからない。

自分の外側に何か特別なものを探すのをきっぱりやめない限り何も始まることはない。

・新しいものを生む人間とは

新しいものは必ず人造物であり、人に訴える力を持つものだ。

年をとっていても、その精神がいきいきとさえしていれば、いくらでも新しいものが
生める。

・注ぎ口の広い容器になれ

自分の頑固さが多くの人を撥ね付けているのではないかと疑う。

どんなに強い主張であっても、物腰を柔らかくしていることは少しも矛盾しない。

3.小事と大事を区別せよ

・概念に振り回されるな。
 幸せという概念。若さと老い。美醜。成功と失敗などなど。

・疑念ではなく疑問を持て
 疑念を持っているだけでは、その疑念ははらされることはない。
 しかし、疑問を持ち、その疑問を明確な言葉にすることができれば
 やがてその疑問に答えを与えることができる。

 疑問を言葉にするとは、対象の姿を明確に把握することだから。
 私たちが理解したり、自由に使えたりする言葉の数が多いほど、
 物事を理解しやすくなるし、問題を解決する能力は高くなる。

この自分が本を読み、孤独のなかで考えることをしなければ使える
能力は身につかない。

・身軽に事実に向かう

・卑しい見方
仕事を食うための手段だとみなしている限り、あるいは金を稼ぐ一手段
に過ぎないと思っている限り、仕事に楽しみを見いだせないし、上達する
こともない。

・自尊心を捨てよ
やっかいなのは自分の感情ではなく、自尊心というやつだ。そしてこの
自尊心の中身は本当に自分に対しての尊敬ではなく、自分をよく見せたい
自分の能力はもっと高いはずだという見栄ばかりだ。
そんなものは捨てていい。代わりに持つべきは矜持である。

・良否や善悪という言葉を使わない。

・行き詰まりを打開するには
 自分を変えなければいけない。問題にたち塞がれて硬直した自分の頭を
 ガラリと変えてしまわなければ、行き詰まりから脱却できない。
 頭を変えてしまうためには体を使うのがてっとりばやい。

それでもなお行き詰っているのなら、とことん考える。一人で延々と考え続ける。

・時間は自分の中にある。

・言葉から発想力が生まれる。
 言葉で自分を動かす第一歩は自分にとって新しい言葉を知ることだ。
 新しい言葉を使って人々が新しい考え方をするようになる。
 明治維新の文明開化の時代新しい造語が生まれた。
  

4.安心など死ぬまでできない。

・悩みは当然持つべきものだ。
 物事をなすためにどうしても必要なある程度の努力や工夫のつらさを自分の悩み
 や苦しみだと思い込んでいる人もいるのだ。

・苦悩を徹底的に見据える。悩みは自分が問題になっている。であれば自分を滅すれば
 悩みは消えるしかない。

・問題に対処するとは、要するに人に対処することだ。
 その事物に関わっている人間の心、考え方、行いが問題を起こしているのだ。

問題に対処するとは、人の心の動きや行いに対処することだ。
起きた事柄に対処したとしても、物事が反省したり変化したりすることはない。
私たちは人の心の動きをよく知っておくべきだろう。




 


  

戦略は歴史から学べ 鈴木博毅

戦術は幾何学のように、あるいは工学の様々な進歩や砲術のように
全集の中で学ぶことができるが、戦争の大原則に関する知識は軍事史
や多くの偉大な名将たちの戦いを勉強することや実際の経験を通して
のみ、得ることができる。ナポレオンの言葉

歴史とは生死をかけて編み上げられた勝利の法則集である。
あらゆる時代の人間や組織が生死をかけて実証した法則集である。
策略・奸計・組織運営・技術革新・リーダーシップ・人心掌握・競争戦略
ゲリラ戦など、人と組織が勝つためのあらゆる知略が総動員されている。

1.古代の戦いから戦略思考を学べ

強みだけでは勝てない。強みを活かせる状況をつくる。
テミストクレス ペルシャ戦争

強みは活かされなければ意味がない。
強みを全く活用できない状況はすなわち敗北である。
反対に強みを最大限活用できる状況は勝利である。
強みを活かす状況をいかにつくるのか。それを考えることが
戦略思考の第一歩である。置かれた状況を正しく理解して
環境の変化に対応できるかである。

勝敗を決めるポイントに最も力を集中する。
フィリッポス二世 カイロネイアの戦い

敵の強みを潰すポイントを見極め、そこに一気に力を集中する。
力を分散させない集中と勝敗のポイントを変える選択の威力。
相手の強みに並んでも、それでは接戦になるだけでライバルを
圧倒することはできません。勝敗を分ける別の分野を選択して
そこに集中することで劇的な勝利を得る。

勝者が予想できないところを突く。
ハンニバル ポエニ戦争

一般企業と違う目標で勝負する。
相手が攻めてくるだろうと思わない場所を戦場にする。
ライバルと違う点を勝利の鍵として設計すること。この2点が
敵の意表を突く勝利を生み出す。

戦闘で負けないことにより、機会に焦点を合わせる
ユリウス・カエサル ガリア戦争

成功は戦闘そのものではなく機会を上手につかむことである。
機会とは勝利を待ち構えて先回りできるチャンスをつかむことです。
ある情報に接したとき、カエサルはその動き(情報)の行き着くところ
を読み、優位な場所を自軍が先回りして手に入れることで度々勝利
した。最終的にどんな結末になるのか予想する。機会活用戦略。

徹底して機会に焦点を合わせる。
戦場となる場所に最速で到着し優位を占める。
必ず必要となる物資を押さえる。
必ず通過する場所に強固な自軍の砦を築く。

2.中国の軍師から逆転力を学べ 弱くても勝てる戦略発想の源泉

群雄割拠の中では弱者同士を団結させない 張儀

強者にとって分断はあらゆる交渉と攻撃の基本である。
・後追い製品、追従戦略で人気を分断
・序列や待遇の違いをつけることで分断

弱さを認めることが逆に大きな武器になる。 張良

劉邦は自らの弱さを大きな武器とした。
・知恵のある部下の助言や提案に素直に従った。
・秦への進軍はひたすら強敵を避けて進軍した。
・褒美や名声は活躍した部下に気前よく分け与えた。
・限界まで戦わず、必要があれば何度でも逃げた。

自己を強者と考えて振舞う(問題に真正面からぶつかり他者を支配する)
自己を弱者と考えて振舞う(問題を迂回し、他者から協力と貢献を引き出す)

弱みは見方を変えれば一瞬で強みへと変わる 諸葛孔明

再定義の力 大ヒット商品ポストイットは接着力の弱さに注目した。

再定義によりヒットしたもの
・失敗作だった接着剤の弱さを逆利用したポストイット
・在庫の少なさを逆にメリットと考えたトヨタ生産方式
・古民家を京都風にリフォームした滞在型人気ホテル
・携帯の通じない田舎で喧騒のない静かさを売りにする民宿

強力なライバルを避けて有利な市場で戦う 司馬懿

ライバルが占拠するマーケットを避けて進出する戦略
・相手が支配権を持つ状況に直接攻め込まない
・既存の大手が弱い場所で、新しい顧客を生み出して愛される

3.巨大帝国から実行力を学べ 勝つべくして勝つ無敵の優位性

戦う前に勝負を決める チンギス・ハン

事前攻撃戦略
➀魅力的な機会で誘導する
②モンゴルが不利に見せる
③相手にチャンスを思わせる
そして、強弓と騎馬の機動力で有利な距離へ引き寄せ矢の雨を降らせる
屈強な重装歩兵が傷ついた敵を徹底的に倒す。

魅力的・見込み客側に負担の少ないフロントエンド商品
デモ機による提案→無料お試しセット→メルマガ情報の提供→情報提供やセミナー等

勝てる領域を選んで戦えば負けない 北条時宗

文永の役で苦戦した日本武士は弘安の役では集団戦を避け白兵戦に持ち込んだ。

敵が得意な領域で勝負しない製品市場戦略を取る。
・市場分析から成功の鍵を抽出
・自社の現在の実力とKFSの隔たりから方針を判断する

小さな組織が大きな挑戦を可能にする 朱元璋

古い目標から離れて新たな未来を実現する。

イノベーションのジレンマを打破する原則
➀破壊的技術の商品化は、それを必要とする顧客を持つ組織に担当させる
②小さな機会や小さな勝利にも前向きになれる小さな組織に任せる
③試行錯誤を前提として、失敗は早い段階でわずかな犠牲にとどめる計画を立てる
④主流組織のプロセスや価値基準を利用しないように注意する
⑤これまでと違う特徴が評価される新しい市場を見つけるか開拓する

4.戦国時代から競争戦略を学べ

ナンバーワンになるにはまず弱者を攻撃する 源頼朝

最初に叩くべき攻撃目標というのは、俗に言う足下の敵である。
射程距離県内にくっついている足下の敵というのがまず攻撃目標として優先
する。つまり二位は三位を叩かなければだめだということになる。

強力なライバルがいるところから戦いを始めると永久に一位にはなれない。

競争目標と攻撃目標を分けるべき。1位の会社を目指しながらも攻撃するのは
自社よりも弱い敵であるべき。

組織の飛躍は計画的な変化から生まれる 織田信長

新たな成長へ向けて事業ドメイン(事業の展開領域)を変化させる。
過去の事業領域との決別。

組織は最も弱い部分が全体の成果を決める 豊臣秀吉

強力な徳川家康ではなく織田信雄を徹底して追い詰めることで
家康の大義名分を奪った。

最も弱い箇所によって全体の性能が決まってしまうシステムは鎖
のような構造を持つといえる。いくら他の環を強化しても鎖全体は
強くならない。

生産の全体の成果はボトルネックの解消にかかっており、ボトルネック
を発見して改善したら、次のボトルネックとなる点を探して成果を継続
向上させる発想である。

鎖構造を強みに変えるか、弱みとして放置するか。
様々なプロセスを組み合わせて鎖構造を形成すれば、それが持続可能
な戦略優位となる。こうすれば戦略が有効になるし、競争相手も真似る
ことが困難となる。

EX IKEA

郊外の巨大店舗の広い店内⇔少ない店員でオペレーション可能⇔独自のデザインと高度なロジスティクス

最速で学び反映できるものが最後は生き残る 徳川家康

学習優位を持つ企業こそが、不確実な時代を勝ち残る道。
目の前の変化から常に学ぶ。飛び抜けた学習優位を誇る経営者と企業こそが最後に天下をとる。

5.植民地戦争から機器のリーダーシップを学べ 現状を正しく認識し、変化に立ち向かう真摯さ

リーダーは常に現実を直視し、外界の翻訳者になる。 フェルナンド・コルテス

・コルテスは正しい情報の入手を最重要視した。

・遠征の意義を壮大なものとして部下に使え彼らを熱狂させた。

・組織の外に対して効果的な情報収集を行い、組織の内側に対してはリーダーとしての指導力と
 戦略立案能力を発揮した。部下の心理の掌握と指揮、どうすれば勝てるかの戦略、噛み砕いて
 知らせる。外界と敵を定義して知らせる。

・ビジネスにおいてもリーダーこそが外界の翻訳者である。どんなチャンスがあるのか。どこに
向かえば勝利を手にすることができるのか、自分たちがどのような問題に立ち向かっているのか
社会環境を翻訳し、自社ビジネスの意義を内部に説明するのはトップの役割です。

・優れた翻訳者のリーダーは組織を奮い立たせ、危機を克服する力を生み出す。

不可逆な変化に直面したら、目標を変えないといけない。テクムシ

トップはトップにしかできない決断を素早く行う。 エイブラハム・リンカーン

・トップでなければできない課題を見つけて達成する

・現場を詳細かつ正確に知り、細部まで必要な指導を徹底する

・組織内の優れたリーダーを抜擢して、無能な指揮官を見極めて降格させた

6.近代戦争から組織運営を学べ

より速く始めて動きながら機会を見つけた者が勝つ ナポレオン・ボナパルト

・机上で議論を続けず、プロトタイプ運用から動的に始めるリーン戦略

・動的な状態、試行錯誤から始める側が圧倒的な差をつける。

即興で判断できる組織は天才を凌駕する。 ホレーショ・ネルソン

・自律分散イノベーション企業の全員が生む即興の判断力

・ネルソンは方針を決め、それを浸透させたあとは各艦隊の艦長に全て判断を任せている。

・幹部の意識を変えたリーダー教育、フィロソフィーを自分たちでつくりあげる、現場で熱心に
 意識改革を説く。

大組織×スピードの両立がイノベーションを生む ヘルムート・モルトケ

・大規模とスピードを両立させる組織運用。
京セラアメーバ経営など優れた経営管理手法、物流センターの進化や製造工程の洗練による
移送効率、店舗ごとの販売・発注分析など意思決定を効果的に分散させる仕組み、精神論や
努力論から脱却し、ITシステムなど有効活用する流れ。

7.西洋列強との戦いから情報活用力を学べ

情報の正しさ、新しさが戦略の質を左右する。林則徐

・戦略立案の根拠となる情報は最新の現実を広く反映しているのか。

・情報の新しさと精度は戦略の質を左右する。

変革は核となる強みを見抜けるかどうかで決まる。大村益次郎

ベストプラクティスを集めて必勝パターンを見抜く。秋山真之

・戦史や戦略、戦術論のなかで優れたものを広く探し、エッセンスの吸収と最善の
 実践を追求することがベストプラクティスの思想である。

・ベンチマークの4つの分類

➀戦略ベンチマーキングと業務ベンチマーキング 戦略とプロセスどちらにベンチマークの焦点を当てるか。

②組織レベル トップマネジメントか下層レベルか。どの組織レベルでベンチマークを行うのか。

③パートナー 誰とベンチマークをするのか。自社内か、業界内か、他業界か世界レベルなのか。

④目的別 なぜベンチマークするのか。ビジネスの変革なのか、業務評価をするためのなのか。

・人によってベストプラクティスのレベルは格段に違う。最も優れた人を抜擢する。

・世界中の優れた事例を広く集め、エッセンスを見抜く。

・大家の書いた兵術書を広く学び、信頼できるものをマスターする。

・実践を見聞して、広く深い知識を選別活用する能力を磨く。

8.世界大戦からイノベーションを学べ

優位性のない棲み分けはいずれ消耗戦になる。エーリッヒ・ファルケンファイン

競争しない競争戦略では競争するデメリットが3つあげられる。
➀顧客志向から競争志向に②価格の必要以上の下落③組織の疲弊

競争しない競争戦略では競争を避ける3つの戦略がある。
➀棲み分け(Aニッチ戦略B不協和戦略)
②共生(C協調戦略)

棲み分けできても大企業が優位な均衡は挑戦する下位企業には消耗戦になる。
下位企業が大手に侵食されない形での均衡を保つとき健全な棲み分けとなる。

大は小を常に消耗戦へと引きずり込め アレクセイ・ブルシロフ

・こちらが優勢な大軍の場合は敵に棲み分けさせずに全面で攻撃する。

・こちらが劣勢の場合は高い効率と新たな棲み分けを並行して実現する。

強い敵には正面から戦わずに防衛の弱いところを攻める エーリッヒ・フォン・マンシュタイン

対仏戦 ➀敵の抵抗のないところから突入する ②防御の固い要塞は側面か後背、上空から攻略
      ③速攻により敵が対応できない間に勝負を決する

大手企業の参入を防ぐ3つの方法
➀市場規模をあまり大きくしない②利益率をあまり高くしない③市場を急速に立ち上げない

手段ではなく目的を正しく追い続けた組織が勝つ ウィリアム・ハルゼー

➀新たな戦略をつくる 日本は航空機の活用により戦艦を攻撃する戦略が成功した。

②効果の消えた自軍の戦略を別の戦略に差し替える 
 しかし日本軍は古い戦略を新たな戦略に差し替えるのが苦手だった。

③敵の戦略の破壊を狙うイノベーションを行う
  米軍は日本軍の戦略を破壊するイノベーションを続けて戦局を転換させた。

組織には常に戦略的な撤退と再集結が必要である。ドワイト・アイゼンハワー

・戦略的撤退と再集中の重要性(総司令部の俯瞰的判断)

・ミドルマネジメントから優れた作戦を生み出す(戦場に合わせた作戦計画)

・現場最前線からブレイクスルーを生み出す(現場から新たなイノベーションを創出)

・適切な使命を与えた上で権限を委譲する(目標設定の自由・実行の柔軟性)

9.現代の戦争から学習力を学べ

ニッチで戦うなら徹底的にゲリラ戦を効率化する 毛沢東

ゲリラであるにもかかわらず大手の得意とする白昼の大通りで戦闘を行おうとする
のは間違い。

ゲリラ部隊の効率化とは
➀販売量を限定できる製品をもう一つ出す。
②ひと手間かけて魅力を引き出すを継続できる体制づくり。
③いたずらに新規市場へ飛び込まない。

当事者意識の増殖が劇的逆転勝利を生む ボー・グエン・ザップ将軍

・学習を共有しながら、分裂と増殖を繰り返す解放戦線

ベトコン強さの理由

➀なぜ誰のために戦うかという当事者意識を徹底して醸成する。

②現場部隊のフラットで平等な組織が生み出す危機学習能力。

③教育を受けた者が、教育をする側になる分裂増殖術。

④民衆を味方にして、最初は敵の武器を奪取することを第一目標とした。

・米軍との戦闘に学び、高速で全組織に突破法を共有させた仕組み

生き残るための5つの課題

➀いま理念が重要である

②いまイノベーションが重要である

③いま適応力が重要である

④いま情熱が重要である

⑤いまイデオロギーが重要である

どんな組織も変わり続けなければ生き残れない コリン・パウエル

・○○で勝つことは、ビジネス全体で負ければ関係ない。

技術では勝っている。でもビジネスでは負けた。
良い製品はつくっている。でも販売では負けた。
味には最大限こだわっている。でも商売として他店に負けた。
伝統を守っている。でも商売としてはもう続けられない。

内発的学習戦略 失敗に学び、内部からの自己革新で勝利する。

横断組織から、勝利と失敗の本質を抽出
⇒古い均衡の打破、局所優位の拡大、自社領域の新設定、過去の成功要因抽出、ミドル層による新戦略模索。

米軍に学ぶ学習する組織質問リスト

・これまで均衡を打破する突破力を設計したか。

・顧客との関係で局所優位を拡大できるか。

・自社のビジネス領域を効果的に新設定しているか。

・無効な行動を発見できて棄却できているか。

・継続的に有効な指標を見抜いているか。

・組織のミドル層が横断的に集まり内部から新戦略を模索しているか。

勝者と敗者を分けるものは何か?

➀局所優位を生み出す力(限定的な強み)

全ての場面で強い軍隊など存在しない。あらゆる集団は、まず限定的な場面で勝利を
収めるための局所優位を生み出せる力を手に入れようとする。

②強みの活用法・運用力(ノウハウ)

自軍の強みを最大限発揮する条件を整え、逆に相手の強みを潰す。
発揮させない対策をする能力のこと。相手の強みが支配する場所から逃げることも選択肢である。

③外界の翻訳力(問題を再定義して機会を見つけ、組織を動かす力)

現状がどんな状態で、自分たちが何をなすべきなのか。環境や敵情は刻々と変わることから
現状に対して正しく問題を再定義するリーダーがいる側が優位になります。

④探索力を増強する目標(新たな情報や知恵を取り込む力)

掲げている目標は、どのような情報や知識を集団の中に取り込むか探索力が決定します。
インディアン抵抗戦争は単に生活や勢力を守ろうとした側は限定された知識にしか興味がなく
一方で敵を滅ぼすか、支配下に置こうとした側はより広い情報を吸収して相手を詳しく観察
している。

外界の翻訳力とはリーダーの問題定義力でもある。

探索力を増強する目標とは、勝利に必要な知識や情報を集める引力を持つ目標をつくり
あげることである。達成するためには、新たな情報や創意工夫が必要だと認識させる目標
を意図的に立ち上げるのです。

局所優位⇒活用法⇒外界の翻訳力⇒探索力ある目標は勝利できる場所を広げていく
ステップである。局所優位しか意識しない者はそれが通用する場所でしか勝てない。
活用法を極めることは勝てる領域を広げることである。
外界の翻訳力は古いものとは違う新たな強みの設定につながる。探索力ある目標は
私たちが新しい情報を取り込む意欲を生み、発想の飛躍的を可能にする。

イノベーションとは戦い方をガラリと変えるという点で強みの活用法・運用法と外界の
翻訳力に相当する。












独裁力 川淵三郎

Jリーグを立ち上げた川淵三郎氏が今度はプロバスケットボール
リーグBリーグを立ち上げるまで書いている。
川淵氏というとワンマンのイメージがあるし、実際、時には悪役
覚悟で強いリーダーシップで事を進めます。
J1・J2の降格制度などその最たるもので、降格すれば当然ながら
各クラブの経営に影響があります、反対論を押さえて導入した結果
毎年話題になりますし、問題あるクラブの改善にもつながっています。
当然ながら昇格してくるクラブもあり、リーグの活性化につながっても
います。

そんな川淵氏は自身をふりかえってこう述べている。
メディアは順調なときは持ち上げてくれるが、少し傾きかけると、
こぞって批判に転じる。実際に対立する人の意見だけ取り上げた
批判記事や事実無根の話が書かれることはやまほどあった。
だからといって信念が揺らぐことはなかった。
理論武装し、確信をもって、理念の前に立ちはだかる勢力や
反対意見に立ち向かっていった。
それは、目指していることが世の中のためになるという確信が
あったからだといいます。

新しいことを始めるとき、あるいは組織を改革しようというとき
強力なリーダーシップが必要だ。スピードを要するのであれば
トップダウンは欠かせない。抵抗勢力はどこにでもいる。
リーダーはときに世間の批判に晒されることもある。しかし、
自分に邪念や私欲がないという自信があれば何も恐れること
はない。

理念や夢を持たないクラブは存在価値はない。
理念から始まり基礎的な考え方を規約にまとめて示す。

リーダーは自らの考えをきちんと説明し、納得してもらうため
の説得力を持たなければならない。そのために理論武装して
おくことが必要だ。理屈を並べ立てるだけではダメで、多くの
人々が納得する根拠を示さなければならない。

もう一つ重要なのが発信力である。
言葉に発信力を持たせるまず訴えるべきことをインパクト
ある言葉で示し、具体的な説明はその後ににする。
すると、その最初の言葉で全容が思い出されるようになる。
漠然とした長い説明だと時間が経つにつれて印象が薄れて
いく。短い言葉で印象づけることで、その言葉が多くの人の
脳裏に刻まれ、継続した思考や努力につながっていく。

周りからはすごい自信ですねと言われたが、経験に基づく
根拠もあったし、成功までの道筋を自分なりに考えて
可能性を見出したので、自信をもって発言できた。

サッカーでもビジネスでも高い能力を持った人間だけを
チームに揃えることは難しい。それに自分の使いやすい
ものばかりを集めたとしても機能するとは限らない。
リーダーはそれぞれ個々のレベルの差を乗り越え、多様な
人間を一つの組織として束ねなければならない。
それにはある種包容力が必要だろう。選り好みせず、与え
られた人材を最大限に生かして成果を挙げることがトップ
に課せられた責任でもあり、醍醐味でもある。

組織のコミュニケーションを円滑にするのに不可欠な要素
は何か。僕は一番大事なのは観察力だと思っている。
普段の態度を見ていれば小さな変化もおのずとわかるよう
になってくるし、組織の異変を察知する能力も磨かれる。
部下の表情や態度に変化があるときは必ず声かけをする。
部下の変化を簡単に見過ごしてしまうような上司では信頼
も得られないし、リーダーは務まらない。優れたリーダーは
部下の心の機微や好調なときのイメージを覚えておかな
ければならない。それがあればこそ、あのときできたのだから
今度も大丈夫だと伝えることができる。
具体例をだして励まされれば、部下は見ていてくれたのだ
と安心できるし、やる気を湧いてくるだろう。そういう些細な
やりとりが上司、部下の良好な関係を保つ。
これも度が過ぎれば観察が監視になってしまう。
絶妙な距離感を意識すること。

リーダーは常に部下と異なる目線をもっておくべきだ。
物事がうまく進んでいるときは部下にはひたすら前進させる。
部下に自信を持たせて良いムードをつくるのもリーダーの役目
と言える。しかし好調はいつまでも続かない。常に最悪の事態
に備えておけば万が一のちきも冷静に速やかに事態の収束を
図ることができる。失敗した場合は速やかに次にその経験を
生かせばいい。

批判を恐れていたら始まらない。
逆に批判がないのは何もしていない裏返しである。

リーダーは人に好かれなくていい。

何でも多数決で決まるのなら誰がトップになっても構わない。
しかし、それでは強い組織は作れないし、仕事のスピードも
鈍ってしまう。ある意味独裁的なトップが必要だ。
ただし条件がある。私利私欲がなく、そして社会をよくしよう
という志を持った独裁者であること。社会の役に立つという
理念のもとに行動する。理念をもって初めて儲け出すことを
考える。

組織というものはトップダウンでないとなかなか動かない。
ボトムアップの変革はそうあるものではない。トップダウンで
ガツンとやって、それで下が刺激され、ボトムアップにつなが
ればしめたものである。

経験に裏打ちされているお話なので非常に勉強になりました。

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