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調べる力 情報洪水を泳ぎ切る技術 野崎篤志

1.あふれる情報と求められる力

情報があふれている現在において、調べる力をつけることが重要である。
調べた情報が事実と意図、意見・評価のどれから構成するのか正しく判断
したうえで蓄積、活用するスキルが求められている。
鮮度が高くヴァリエーションに富んだ情報を収集するためには情報感度を
磨く必要がある。情報感度は日々の努力で身につけることができる。

情報がどのような属性で構成されているかを意識することが重要である。
事実、意図・意思、意見・解釈に分けられる。
情報収集のポイントは事実と事実以外を分けることにある。

事実は文字通り事実のみであって、他の構成要素である意図・意思、意見・解釈
は含まないもの。

意図・意思は情報発信者が発信した事実に加えて、どのような意図や意思
を持っているのか、その情報になる。

意見・解釈は情報発信者ではない。事実情報に対する意見、解釈したりする。

インフォメーション(情報)とそれを分析加工して生成するインテリジェンス(諜報)
がある。インフォメーションはインテリジェンスを生成する材料である。
収集した情報を整理分析したうえで、何らかの意思決定に役立つものをインテリジェンス
と定義する。

情報の種類の分け方は1次情報と2次情報とがある。
1次情報はオリジナル情報であり、自分自身で見たり、聞いたり現場での経験を通して
得た情報は1次情報になる。2次情報というのは1次情報をベースに編集され生成された
情報を指す。1次情報には原則、意見・解釈は含まれない。
意見解釈は情報発信者とは異なる第三者により発信されるからである。

情報収集するうえで一次情報を可能な限り当たることは重要である。

調べる目的を5つに分類する。

①最新の動向を把握するための情報収集

②何らかの意思決定を行うための情報収集

③新しいアイデア・コンセプトを創出するための情報収集

④研究論文を書くための情報収集

⑤知識を増やす、生活を豊かにするための情報収集

情報収集するためにこころがけるべき3つのこと

①5W2H 

Why(なぜ)What(何を)Who(誰が・誰に)When(いつ、いつまでに)
Where(どこで)How(どのように)How much(いくら)

②二つの指標 適合率と再現率

適合率は精度

再現率は正答率

③情報感度

情報収集、分析、加工するうえで重要である。

2.情報感度は誰でも身につけられる

正しい情報を収集し、判断するためには情報感度(情報のアンテナ)が
必要になる。

情報感度は

①好奇心・探求心の強さ

新しいことを学ぶこと。情報に触れること。

②調べたいテーマの広さ、多様性

仮想的な20の引き出しをつくる。

③調べたいテーマに対する知識、経験

知識・経験を持っていれば新しく収集した情報について
知識と経験と比較評価することができる。

情報収集で一番やってはいけないのは結果ありきの
情報収集と分析である。

ある情報を入手した。その情報に事実と意見、解釈が含まれていた。
まず情報に含まれる事実について、自分の知識ストック(テーマに対する
知識経験)を基に自らの意見、解釈を行う。その際に1つの事実情報だけ
ではなく、別の情報からも事実を調べて正確であるかをチェックする。

物事には裏と表がありますので事実、事象は1つだとしても、それに対する
意見解釈は正反対であることはよくあることである。

ある程度の知識ストックを構築した後になると、やみくもに多くの情報を
収集すればいいというものではない。
情報収集においてもパレートの法則はあてはまります。

フェイクニュースを見分ける

①オピニオンは捨てよ

②発信者不明の情報は捨てよ

③主語のない文章は疑え

④ステレオタイプの物語は要警戒

・断片情報だけで全体を判断しない。

・すぐ役立つ情報とすぐには役立たない情報

すぐに役立たなくても調べたいテーマの広さ、多様性と
調べたい知識・経験のバリエーションを増やすよい材料になる。

・調べるための3つの情報ネットワーク

①インターネット

②書店・図書館・店舗(紙媒体・製品)

③人

自分がどういうテーマで情報収集したいのかという目的と
収集した情報に対して意見、解釈を加えるためのストックは
人ぞれぞれ固有のものである。

・ブロクやツィッターなどソーシャルメディアで情報発信する。

3.情報源について知る

・インターネット上に全ての情報はない

・本を読むだけで情報収集力に差をつけることができる。

・人からの情報も重要な情報源である。身近な人。直接会わなくてもツィッターからも
 収集することができる。

・フロー型の情報源とストック型の情報源とを分ける。

ニュースやソーシャルメディアはフロー型。人や本や雑誌などはストック型。
ニュースも蓄積されればストック型になる。

4.インターネット以外からのネットワークから調べる

インテリジェンス生成のため

①計画指示

②情報収集

③情報加工

④分析、加工およびインテリジェンス生産

⑤インテリジェンス配布(報告)

・公開情報から分析する

・本の選び方

①事実と意見・解釈の違いを認識する

②最初から最後まで必ずしも通読しない

③特定の分野の本を数冊比較しながら読む

④途中でメモはとらない

⑤最大でも役立つのは全体の30%ぐらい

・人的ネットワークから情報を入手する4つのポイント

①AさんとBさんはお互い役に立ちたいと思っている

②Aさんから見ると、Bさんは情報を豊富に持っていると期待している

③BさんはAさんを信頼している

④双方に情報の非対称性がある

情報は与えよ、さらば与えられん。

5.調べる力を磨くための7つのポイント

①情報収集に対する好奇心を持つ

②情報収集の目的をはっきりさせる

③日々情報に触れて知識ストックを増やし情報感度を上げる

④事実と意見・解釈および意図・意思を区別する

⑤インターネットのみの情報収集に偏らない

⑥ツール、アプリを活用する

⑦情報を発信する

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仕事の生産性はドイツ人に学べ 隅田貫

1.1対1でランチを共にする

1対1だと本音で話し合える。情報交換だけでなく、自分と違う価値観を
知るチャンスである。

2.会議の目的を明確にする

情報交換の会議、目的を明確にする会議など合目的な運営を心掛ける

3.今日決めて明日作業する感覚

これを今絶対にやっておかなくてはならないかを常に考えるのは大切。
明日やればいいことは今日やらない。決断は今する。作業は明日に伸ばす。

4.毎日3つだけやるリストをつくる。

今日やろうと決めたことは先延ばしせずにすぐに行動に移す。
即断即決する作業と熟考する作業を分けられると、効率よく仕事を
回せるようになります。

5.オフサイトミーティング

会社でないところでミーティングする

6.変化をつくる

家と会社の往復ではなく、帰り道を変えたり、居酒屋によったりする。

7.自分の時間をつくる

・日本とドイツは1.5倍生産性が違う。

・ドイツ人は当日予定していた仕事の優先順位を見極めて、優先順位の低い仕事は
 極力、翌日以降に回すよう力を尽くす。

・人は人自分は自分と考える。

・会話をためらわないだけで生産性はあがる。

・質問はタダと考えて躊躇なく質問する。

・失敗したら次どうしたらいいか考える。

・決められない会議はしない。

・質問が質問を呼ぶメールはしない。

・相手の仕事の優先順位を理解する。相手がいまどういう仕事をして
 いるのか頭の中に入れながら、仕事を依頼してきた。

・社内外交で重要なのは、このチームや会社にとってどれくらいこの仕事が重要なのか
 十分に説明して、相手の理解を得たうえで仕事を手伝ってもらう。

・時間はコントロールするもの。

・フラットな組織はスピードが速い。社員相互のヒエラルキーが限定的で組織構造が
 フラットで風通しが良い。


世界一の生産性バカが1年間命がけで試してわかった25のこと クリス・ベイリー

生産性のキーワードは時間、集中力、活力のかしこい使い方だ。
これを上手に管理して使うことである。

まず自分にとって価値あるものを見極めよう。

あなたにとって真に価値あるものはあなたの目標と結びついているか。

・目標はなんですか、生産性向上させたいのはなぜですか。あらたに取り入れたい習慣は?

自分にとっての価値あるものをを見極め、それと結びついた目標を立てる。
価値⇒目標(全体像)

自分にとって価値あるものに従い、目的意識を持って行動する。
意図⇒行動(毎日)

・全ての行動が重要なのではない。


・毎日3つのタスクを書き留めよう。
 3つの法則はじっくりと考え、目的を持って働くための最良のテクニックである。

・時間、集中力、活力を支配する。

・先延ばしを防いで嫌なタスクと仲良くなろう。
 とりあえずはじめてみることが大切。

・未来の自分とつながろう。

・インターネットは生産性を奪う。

・時間管理より活力と集中力のコントロールを第一に考える。

・仕事の時間を減らす。長時間労働は集中力と活力を有効に使っていない証拠。

・生産性のあがる時間帯

・日々の生活を整える

・重要度の低い仕事は集中力と活力を極力抑える。

・重要でない仕事を減らすには回数を制限すること。

・重要でない仕事を減らすにはアウトソーシングする。

・頭に最高のパフォーマンスをさせる。
 タスクを具体的に書き出すことは頭を整理するのに有効な手段。
 書き出すことでストレスが減り、集中力が高めることもできる。

・やるべきことを俯瞰する。
 週単位でタスクや成果を振り返ってみると、自分が達成したことや
 改善したことを客観的にみることができる。

・頭の中にスペースをつくる。
 何にも邪魔されずぼんやりと考えを巡らせていると、ひらめきが
 うまれたり、問題の解決策を思いついたり、よりクリエイティブに
 なれる。

・じっくりと考える。
 目の前のことに集中できるのはかけた時間の53%である。
 集中マッスルを鍛えていけば取り組んでいるタスクに注力できる。

・集中力を乗っ取るもの。
 メールの着信音を切るなど、気を散らすものは事前に対処しておこう。

・シングルタスクを徹底する。
 ひとつのタスクに集中するシングルタスクは脳がさまようことを防ぐ。

・マインドフルネスと瞑想の効果。

中国に勝つ日本の大戦略 北野幸伯

日中戦争はもう始まっている。
2012年11月15日ロシアの声に反日統一共同戦線を呼び
かける中国という記事が掲載された。中国がロシアと
韓国に反日統一共同戦線をつくることを提案した。
中国、ロシア、韓国は共同で日本の領土要求を断念
させる。(日本には沖縄の領有権もない)日本の同盟国
アメリカも反日共同統一戦線に参加させる。

戦争とは戦車や戦闘機だけではなく、その前に情報戦
と経済戦がある。情報戦は敵国が悪の国であると、自国
民と敵以外の第三国に信じさせる目的で行われる。
経済戦は経済制裁です。現在はロシアのクリミア併合。
かつては日本はABCD包囲網で石油を遮断された。

戦争はある国の指導者の心の中、頭の中ではじまります。
指導者は戦略=戦争に勝つ方法を考えます。
情報戦を仕掛けて敵国を悪魔化し、外交戦で味方を増やし。
敵国を孤立させて、必要があれば経済戦で敵国を弱体化
させる。できることなら戦わずして勝つ。
日本に置き換えると尖閣、沖縄を守りつつ、日中戦争を
回避することについての戦略をこの本は語っている。

反日統一共同戦線の背景には沈むアメリカ、昇る中国。
アメリカ一極支配の終焉がある。09年の世界経済危機
で中国だけが独り勝ちしたことで、それまでの平和的台頭
というスローガンがウソだったことがわかった。
それに気がついた米国は戦略を中心を中東からアジアへ
シフトさせた。シェール革命で中東の重要性が低下した。
13年訪米した習近平は新型大国関係、つまり東アジアは
俺に任せてくれと要求。日本は中国の管理下に入ること
なる。軍国主義者安倍総理というプロパガンダは成功する
かに見えた。しかし、ロシアのクリミア併合が安倍総理を
助けた。中国はロシアに接近。ロシアを取り込めば石油
ガスなど中東シーレーンに頼っていたが、直接パイプ
ラインで引くことできる。アメリカの支配する海を避け
自己完結型の圧倒的な支配勢力になれるからである。

中国は一帯一路の経済圏構想、通貨覇権を握るAIIBを
設立。イギリスが参加することで世界各国が雪崩を起こ
した。そこで唯一裏切らなかった日本を米国は信用する
ようになる。そこで安倍総理は米国議会演説させること
にもなった。中国に対抗するうえで韓国を引き寄せる
ことが重要になる。そこで慰安婦合意が行われる。
またロシアを中国から切り離すため、ウクライナ
シリア、イラン問題に道筋をつけた。
そこから中国バッシングを開始した。
安倍総理はアメリカ、ロシア、韓国と関係を改善させ
中国の反日統一共同戦線戦略を無力化することに
成功させた。

共産国家中国と米国が冷戦中に和解した理由はソ連
という共通の敵がいたからである。米中関係は72年当時
で既に事実上の同盟関係であった。以降、科学技術、
貿易、そして軍事にまで協力分野を広げた。
レーガン政権では遺伝子工学、自動化、宇宙工学など
まで広がる。米中のつながりは深い。

93年クリントン政権は反中を掲げていた。
しかし中国はアメリカ政府内に親中グループを組織し
反中政策転換させることにした。親中グループには
ロバート・ルービン、ローレンス・サマーズなどがいた。
93年末には反中政策を改めることを認めさせた。
これをクリントンクーデターという。
中国は米中同盟を維持し、中ロ同盟をつくる巧妙な
外交をする。そしてトランプ政権もチャイナロビーが
娘イバンカの夫クシュナーを抱き込むことで反中
姿勢を転換させることに成功している。

日本は第二次大戦の評価を善悪論ではなく勝敗論
なぜ負けたのか率直に考えるべきだ。
日本は中国に戦争では連戦連勝だったが、中国は
米国、英国、ソ連を味方につけた。
中国は米国、ロシア、韓国が一体になって日本を
つぶすこと。これに対して日本は米国との同盟関係
を強固にすること。ロシアとの友好関係を深化させて
いくこと。韓国と和解することである。

日本、米国vs中国、ロシアは中立。この状態を維持
できれば中国が負ける戦争を仕掛けてくる心配は
ない。そのためには日米同盟を強固にする。それに
は尖閣を単独で守る覚悟が必要である。
日本は米国を中心とする対中国バランシング同盟を
目指すべきである。米国、インドを味方につけ、台湾
フィリピン、豪州など中国を脅威に感じている国を
味方につける。EUも味方につける。EUの情報は
世界に受け入れやすい。

著者は中国の国家ライフサイクルでいうと、2020年
にバブル崩壊もしくはそれに匹敵することが起こる。
その結果、政治的に不安定になる。これは日本の
バブル崩壊でも見られた現象である。その際には
対外的に暴発する危険性がある。そのために対中
戦略が重要になる。

非常にわかりやすく日本の進むべき外国戦略に
ついて語っていると思う著書です。

凄い効率化 金川顕教

結果が出ないひとはやっていないか、やり方が間違っているかである。

ひたすら即行動し、検証を重ね、改善する。
人よりもずっと速く、たくさん行動して、失敗したら改善し、
準備や仕事以前のところで努力している。
それだけで圧倒的に差が出てくる。

やるか、やらないかではなく。
やるか、すぐやるかである。

新しい作業場所をつくるのは、新しい習慣をつくる
ことである。家はくつろぐ場所であり、新しい場所でないと
集中できない。

情報収集、しないことリスト、CAPDを朝と夜にやる。

CAPD
Cは評価から。
試験を受かった人はどうやって勉強していたのか。
不合格の人はどこを改善すればよかったのか。
評価の視点から改善点を理解したうえで計画を立て
実行する。それが結果につながりやすい。
チェック検証から始まるCAPDサイクルを回す。

PDCAだと一度計画してもその計画自体が結果に
つながらないかもしれない。
PDだけになっている人が多い。

過去を振り返るだけではなく、それを評価、検証する
ことが大切になる。

なんとなく計画するのではなく、結果のイメージが
見えて実行するようにする。

評価するときのポイントとしては、結果を出している人
出していない人を参考にする。

本を複数呼んでそこから共通点を見つけ出す。
優先順位の高いポイントになる。
そしてそれを箇条書きのメモにする。

評価は一行にまとめる。
評価を箇条書きにする第一を目的は全体像を明確にするということ。
全体像とは、目標、問題点、改善策がみやすいようにまとまっていること。

反省点、ヒント、アドバイスを書き出す。

仕事は誰かに任せることで効率化できる。

伝えるときは文章+直接電話などの2度言いでミスを防ぐ。

50%で見切り発車する。完璧主義より適当主義。

まずやってみるから始めた方が圧倒的に結果が出る。

走りながら考える意識が仕事を速くする。

たいていの人は最初学んでから行動しがちですが
実は行動してから学ぶという順番の方が圧倒的に結果が出る。

適当でもまずやってみる。
そういう方向性にいかに持っていくか。


打ち合わせの天才 野地秩嘉

仕事を前に進めているのは日常の打ち合わせである。
日ごろの打ち合わせが仕事を成功に導くカギなのである。

1.打ち合わせの目的

・打ち合わせとは自分の意見を押し通す場所ではない。
他人の意見、話を評価し、受け入れるのが目的である。
 自分の意見は最後にそっと付け加える。

明敏なるものは受け入れる。愚者は我を通す。
愚者は自尊心に縛られすぎ。常に自分のやり方に
こだわってしまう。常に自分を正当化したがる。
己の内面を重んじる人は総じて謙虚です。
他人の言うことに批判であれ提案であれ耳を傾け
それを活かそうとする。

打ち合わせとは上司が部下に業務の指示を行う。
もしくは業務の関係者が集まって情報を共有する
ことだろう。メモを取り、疑問点があれば質問する。

打ち合わせの目的は3つある。
1つ目は相手を知るということ。
詳しい事情を知ることが打ち合わせの何より
大切な目的である。2つめは打ち合わせをして
ためになることは他人と話していて自分が
どれだけモノを知らないかが確認できることだ。
打ち合わせは学ぶことの意義を知る絶好の機会
でもある。次に大切なことは打ち合わせはたとえ
失敗しても、その失敗が後々のためになるという
こと。3つ目は友人をつくることである。
相手と話しながら意識的に友人をつくることである。
業務の秘密以外は隠し事をしないで何でも打ち明ける
ことである。友人になるには自分をさらけ出すしかない。

人とのつながりで大切なのは、相手が好きな自分を
目指すのではなく、誰に対しても変わらない態度で
いられる自分になることだ。

人はゴルフ、打ち合わせといった他者とのコミュニケーション
によって自分を磨いていく。ただし、それは自分から変わろう
という意識がないとだめだ。自ら変化を作り出す気持ちが
なければ姿勢は変化しない。

意識が変われば態度が変わる。
態度が変われば行動が変わる。
行動が変われば習慣が変わる。
習慣が変われば人格が変わる。
人格が変われば運命が変わる。
運命が変われば人生が変わる。

2.昼の打ち合わせは雑談力が勝負

実際に自ら起案したプロジェクトを実現させている人とは
腰が低く、愛想がよく、しかも仕事相手を持ち上げながら
その気にさせていく人である。
戦略的に相手をヨイショして、関係者を心地よくさせ、そして
自分のプランを実現する人なのである。

ヨイショ、人を持ち上げることは相手をじっくり観察してできる
高等テクニックである。相手も気がつかなかったような本質を
褒めることがヨイショで、ただ褒めまくるこてゃゴマをするという。

相手を持ち上げることは人間関係を円滑にする手段だ。
このネクタイどこで買ったんですか。いいデザインですねなど。

雑談はあくまで打ち合わせに入るまでの間を持たせることである。
雑談に臨む際に重要なのは二つの態度である。
セクシーな情報を提供して相手の関心を引き付けること。
セクシーとは人の気持ちをひきつける意味である。
へえそうなんですかと相手から相槌を打たれるのが
返ってくるセクシー情報である。

一般分野での話題に自分の観察を付け加えて話すのが、ビジネスマンの
雑談である。

雑談とは話すことではない。相手の話を聞くことである。
雑談力とは内容ではなく、話すときの態度と姿勢である。
それは雑談を繰り返すことによって次第に身についてくる。

自分の話術に自信がなく、人と話すこと自体が得意でなければ何か
道具をもっていけばいい。

3.打ち合わせに臨む姿勢

打ち合わせはとにかく自分から誘うことである。
清潔感ある服装、顔は明るく生き生きとしていよう。

あなたのことを理解したいという態度。

三流は人の話を聞かない。二流は人の話を聞く。
一流は人の話を聞いて実行する。超一流は人の話を聞いて
工夫する。羽生善治

大切なのは質問をやめないことだ。好奇心こそ我々の存在を
示すものなのだ。アインシュタイン

あなたのことを理解したい。あなたから学びたいという態度で
ビジネスについて聞く。

相手や相手の話を自分の好き嫌いの感情で判断しない。
好き嫌いで人や情報を判断してしまったら、自分の心地よい
話しか耳を傾けなくなる。

自分の好悪の感情なんていい加減なものだ。

メモは一言一句とるのではなくセクシーな情報などにとめる。

企画を売り込む時は短い言葉でズバッと内容を伝える。

話がスムーズにいかないのは、話術や話題の問題ではなく
提案するプランが面白くないから。面白い人を目指すのではなく
あくまで魅力ある提案を。

4.打ち合わせの達人

アポイントをとるのが上手とされている人は一つの手段に偏重
するのではなく、時と場合に応じてメディアを選んでいる。
手紙を書くなど。

相手の気持ちの状態まで推測してアポイントの電話をかける。
今日は晴れているから電話をするなど。

知ったかぶりをすることと、小さな約束をして果たさないこと。
これはやってはいけない。

相手をもてなすとは自分がもてなしてほしいことを追求すること。

聞き上手な人は仕事相手から失敗談を引き出し、そこから学んでいる。

相手の心をつかむためには最終的に自分の中の欲求を満たさなければ
ならない。

5.人をもてなすときには想像力を

想像力を鍛えるのは、あんなの最初からわかっていた、そんなことは
嘘っぱちだよとか軽蔑する態度ではいけない。
バカげたことを信じて、自分の中の想像力のキャパシティを広げていく。

想像力があれば他人をより深く観察することができる。

想像力を鍛えようとして他の人の話を聞くことは、相手の好意を得られる
ということでもある。





自衛隊元最高幹部が教える経営学では学べない戦略の本質 折木良一

戦略とは企業あるいは事業の目的を達成するために
持続的な競争優位を確立すべく構造化されたアクション
プランである。明確な経営戦略を打ち出すことは勝ち組
企業になるための条件の一つである。企業が保有する
経営資源には限りがあり、選択と集中を考えなければ
ならない。戦略とは持続的な競争優位を確立するための
基本的な考え方のことであり、企業は戦略を策定する
ことで、何を行うのか、逆に何を行わないのかという
事業領域を明らかにできる。更には経営資源
ヒト・モノ・カネ投入の選択と集中が可能になり、
どのような自社の強みを磨けばよいのかということが
わかる。持続的な競争優位が何に基づくのかといえば
企業が商品やサービスとして提供する特別な価値で
ある。その価値とは絶対的ではなく、競合他社との
相対的なものにすぎない。

激しい環境変化のなかで特別な価値を提供しつづける
ためにはイノベーションを起こして相対的な優位を維持
する経営戦略を考え、それを自社資源で実現可能な
事業計画や部・課・プロジェクトチームといった現場の
アクションプランに落とし込まなければならない。
そうした計画の最上位に位置するのが経営戦略という
わけです。

経営戦略の策定は経営理念とビジョンから始まる。
経営理念とは自社がどのような企業になりたいのか
という理想や社会における存在意義を抽象的に
表したものであり、これはたとえ経営者が代わっても
通常一貫したものである。ビジョンとはある時点まで
こうなっていたいと考える到達点であり、近未来の
姿や経営哲学などである。

この2つを踏まえたうえで社会情勢や業界などの
外部環境分析、自社企業の内部環境分析がある。
内と外の動きを踏まえたうえで戦略オプションをつ
くっていく。

戦略をつくるために考え出された戦略ではなく、相手
に勝つという戦略の本義を完遂するために何が重要
なのか考える必要がある。

①軍事戦略を知らずに戦略は語れない。

②有事でも確実に戦略を実行する方法論がない。

③地政学・地経学的リスクへの感度が低い。

④日本人の集合的無意識を意識していない。

⑤戦力回復で生産性をあげる視点がない。

戦史研究こそ戦略論のケースメソッドである。
戦略については特にその実行に際し、リーダーの
資質が大きく関係してくる。戦略は現場で実行され
かつ成果をあげて初めて価値を生み出す。
現場が戦略的に動き出してこそ、その戦略は正し
かったと初めて言える。

軍事戦略、作戦を立てる時に自衛隊がまず行う
のは現状認識のための情勢見積もりである。
情勢見積もりの目的は相手を知ることである。
相手の能力と意志を見極める必要がある。
さらにそこでは相手の立場に立って考える。
戦略レベルの見積もりとなると、相手の指導者の
生い立ちや性格、考え方といった情報も見積もり
要素になる。作戦レベルの見積もりは情報見積もり
という。

情報担当は相手についての情報資料を収集した
うえで、最終的には、それを目的、現状認識、考えら
れるオプションの列挙、考えられるオプションの分析
考えられるオプションの結論という形に整理し、処理
された情報を指揮官に報告する。生の情報をそのまま
あげることはしない。指揮官に上げる情報は指揮官が
何かを判断するためという目的に沿った情報である。
情報担当は指揮官が何を考え、何を判断しなくては
いけないかという目的を真っ先に考える。
もちろん指揮官は指揮官で自身の判断材料として
必要となるのはこういう情報だという要求をスタッフに
行う。

間接情報を出すのはミドルリーダーだ。だからそこが
機能するかどうかが大きなポイントになる。
ミドルの人たちは現場も見えているし、トップとも直接
パイプがある。現場の一次情報もとれるし、経営の
一次情報もとれる。

戦略立案で決定的に重要なのは情報と作戦の
バランスである。指揮官に相手に関する情報を提供
するのが、情報担当である。一方で自分はどうすべき
か考えるのが作戦担当である。作戦担当は自分たち
が戦略レベルで相手に対して何がしたいのか、あるい
は作戦・戦術レベルでどのように振る舞うのかなど、
オプションで指揮官に示す。作戦担当は自ら見積もった
戦略・作戦を情報担当が見積もった成果を踏まえた
うえで、相手がどのような動きや手段に出てくるのか
分析、比較しながら更に戦略を練り上げていきます。
この情報と作戦のバランスこそ戦略を考えるうえで
決定的に重要になる。

ミッドウェイ海戦やガダルカナル島における日本軍の
失敗は情報課に比べて作戦課の力が強かったため
敵の出方をほとんど考慮されなく、自軍のやりたい
ことを優先してしまった傾向が生まれたことからきて
いるといえる。ガダルカナルでは戦力の選択と集中
を行わず、相手の状況を把握せず逐次投入という
愚策を行った。ミッドウェイは敵機動部隊の動きを
全く把握していなかった。発見しても反応は鈍かった。

状況が複雑ではない訓練であるならば、PDCA
サイクルの考え方を適用し、訓練成果を積み上げて
いく。現実の戦いを想定した場合、あらゆる状況が
生起し、それが絶えず変化する。そこで重視するのが
IDAサイクルである。Infomation(情報)Decision
(決心)Action(実行)サイクルである。
実際の場面では試行錯誤の連続である。
情報は絶えず変化し、状況が限りなく不明な情報と
数ある作戦を勘案して決心して実行する。
事前の周到な見積もりを行い、計画の段階で戦略や
作戦を綿密に準備しているからこそ、局面が変化して
も対応していける。OODAサイクルというのが米軍
にはある。Observe(観察)よく観察して状況を判断
して方向付けを行い(Orinent)決心(Decide)して
行動する(Action)というサイクル。状況を判断して
方向づけを行うOrientの部分が情報の部分である。
このサイクルの中でも最も重要である。

いかなる組織においても戦略を実行するのは人
である。

組織を育成していく責任者が指揮官であり、その
意図を理解し、現場に徹底し、実行していく原動力
そのものが中間管理者である。ことあるときに生死
を共にする組織である自衛隊において統率の根本
は指揮官と部下の相互信頼である。指揮官は自ら
の任務と部下に対する責任があり、部下は指揮官
に対しての任務を全うする責任がある。お互いが
それぞれの任務を遂行することによって、お互いの
信頼感が生まれる。

①リーダーの使命感と情熱が部下との信頼関係を
  築く。リーダーの任務に対する使命感。組織を
  いかに強く育てていくかという情熱、これが部下
 との信頼関係の基礎である。

②達成すべき任務の重要性・意義を認識させる。
 組織全体が進むべき方向や自分の立場、役割を
 しっかり認識させ、理解させることによって、やる
 べきことが明確になる。

③話を聞いてやる。

④現場のことは現場に任せる。そして権限を与える。

⑤指導は性善説で行う。
  人間は誰でも信頼されれば成長します。

相手の能力と意志を過剰に意識したままで状況を
判断すると、結果的にひどい過ちを犯すことになる。
相手の能力と意志もまたいま置かれている世界の
基盤的環境の影響を受けるからである。その変化
自体について考えなければならない。

地政学とは国家が行う政治行動を地理的環境、条件
と結びつけて考える学問である。これに加えて複雑系
をベースに新しい視座を手に入れるべきであるという
主張がある。複雑化した世界情勢を理解するには
接続性をベースにした新しい解釈が必要であり、インフラ
による都市間の接続性が新しい国際秩序をつくる。
技術革新で地理はかつてのような意味を持たなくなった。
航空路、鉄道網、道路網、シーレーン、パイプライン
高速インターネット、そしてサプライチェーンなど、いかに
効率よく接続が実現できているかがカギになる。
サプライチェーンこそが新しい前提であるという考え方
である。接続性は運輸、エネルギー、コミュニケーション
のネットワークである。中国の一帯一路もこうした考え方
から出てきている。

日本人の集合的無意識、安保、経営における他者依存性
は問題である。

休むことで戦略の成功確率は上げられる。
①ぐっすり一晩眠れば疲れがとれる。
②イライラし、不安になりやすい。同じ出来事でも疲れやすさ
 が2倍になる。
③心身に病気の症状が現れる。元気な時より三倍傷つき
 やすくなる。回復にも三倍の時間がかかる。

第一の自信 できるという自信
第二の自信 自分の体力や生き方に対する自信
第三の自信 守ってくれる仲間がいる。愛されている。
         必要とされているという自信。

睡眠時間の長短はパフォーマンスに大きく影響する。
8時間睡眠を続けるグループは認知機能の低下、運動
能力の低下は見られない、6時間睡眠を続けると
2日連続で徹夜を続けたパフォーマンスになる。


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