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無印良品のPDCA 松井忠三

PDCAとはPlan(計画)Do(実行)Check(評価)Action(改善)のフレームワークである。
手帳は実行をサポートするだけでなくPDCAを回すための強力なツールである。

Check(評価)に前年の手帳を使う。
昨年と同じ行事は進化しているかチェック。
PDCAを回して毎日少しずつ進化することが毎年進化につながる。
手帳の利点は統一性、連続性、記録性である。
書けることが限られているから重要な情報が凝縮する。

経営方針などを話しても実行してくれるのはせいぜい半分。
残り半分は実行してくれない。

実行力ある組織にするには8割、9割で妥協してはいけない。
100%実行するまで確認し続けるしかない。

前回と同じではなく必ず前回を上回るような改善点を考えてから計画を
立て実行する。

手帳が思考の基地になる。
事実だけがすっきり並んでいるからこそ。そこを基地としてPDCAを
含む様々な思考を繰り広げていくことができる。

確実に実行に移すためのプラン(P)の立て方。
大きな予定から書きこんでいく。
決まったらすぐに書く。
やるべき仕事は右のページの付箋で管理。

土日で仕事を振り返り、改善をして次週につなげる。
Cの時間を確保する。主としてCとAに充てる。

会議の予定は週前半にまとめる。
週の後半はライバル店などを視察する。

食事の時間はコミュニケーションに使う。

隙間時間だから集中できる。

スケジュール調整は24時間以内に返事をする。

変革はDCAP、つまりDから始める。
最初のDで現場の声を拾う。

C⇒Aが自動化する仕組み。
平等に情報を流す。決められたことを確実に実行する。
現在のやりかたDをC評価し、改善案Aを決める。

CでダメなDをあぶりだす。

一人一人はベストなものをつくっているつもりでも組織として
ベストがなく組織力になっていない。

できる範囲で確実によくなるように地道に変えていく。
それを積み重ねていくことで改革を行うしかない。

Dの先頭にはトップ自らが立つ。

膨張ではない質をともなった成長をするためには巡航速度を
超えるような急拡大を行ってはいけない。

人は一回の失敗だけではなかなか素直に学べない。
1回目のCAには問題の本質に向き合う真剣さに欠けるところがあり。
2回目、3回目CAを行うことで本質に気がつき、その改善ができる。

逆算して早期にスケジュールを決める。
事実をベースに論理的に考えれば、8~9割は誰が考えても同じ結論
になります。違う1~2割は立場の違いからうまれるもので、それぞれの
部分最適の主張である。社長は全体最適で考えますから、自分なりの
結論は出ています。

Pは発表しただけでは実行されない。
PDCAを回すことでしか最終的に経営方針を実現することはできない。

・勝ち続ける仕組みはCAがつくる。

小さなPDCAを評価し大きく改善

CとAでやめる仕事を決める

現状の仕事を見直す際にはやはり効果が大きいものを優先すべき。

もっと簡単に済ます方法はないかという発想。

人を減らすと指示も減る。

欲しい情報を瞬時に手に入る仕組みを作る。

他者を研究して自社のやり方との違いを見つけ(C)
他者のやり方を学ぶ(A)ように変えて。
PDCAがまわりはじめる。

毎週Cで実行100%へ。

第三者のCで現場の真実を知る。

・社内コミュニケーションはCとAの繰り返し。

①業務基準書を作るP

②新人が読んでわからない箇所を書き出すDC

③やり方を確認し、修正や加筆をするA

④法律や規制の改正にともなって加筆するA

①計画書を作成提出P

②計画書に沿って実行D

③中間報告C

④改善案や目標変更提出 AP

⑤通常の業務D

⑥進捗状況報告C

・社風づくりはDあるのみ

デッドラインをもうけてPDCAを回す



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知の操縦法 佐藤優

学校や職場で複雑な日本語を用いていても、日常的には簡単な
話し言葉しか用いていないと、急速に読む力が退化する。
読む力は表現力の基本だ。読む力以上の聞く力、話す力、書く力
を持っている人は少ない。ネット環境が充実した結果、知的退行
が起きている。このような状況から抜け出すためには読む力を
強化しなければならない。

日本では客観性、実証性を軽視もしくは無視して自分が欲する
ように物事を理解する反知性主義が大手を振って歩いている。
これに新自由主義の進行による一人一人が孤立したアトム
(原子)的世界観が結びつき、個人の魂がインフレーションを
起こしている。そして肥大した魂からナルシシズムが生まれる。
こういう時代状況に歯止めをかけることができるのは古典的
啓蒙だと思う。ポストモダニズム流行以後、私たちが軽視して
いた旧来型の教養を取り戻さなければならない。

絶対的に正しいものはある。ただしそれは複数ある。
価値観の多元性を認めつつ、絶対に正しいものを追求する
ことは可能であると私は信じている。

読む力と書く力が下がっていると知の体力が下がっている
と言っていい。いまの日本の知は新自由主義的である。
ビリギャルが通っていた塾は一括納入で百数十万する。
塾だけで私立学校の学費もあるので1年間で200万近い
お金を用意できる経済力がないとビリギャルは成功
できない。ただし大学で選ぶのではなく、大学に受かる
という目的だから、大学の授業をほとんど理解できず
お情けで単位をもらって卒業することになってしまう
リスクはある。

日本の義務教育は知識詰込み式でそれに慣れて
しまった我々はその延長で勉強する。丸暗記、解法
パターンで憶える式の勉強は得意ですが、それまで
の解法パターンのどれを使って対応すればよいのか
応用力がない。実社会では決まりきった問題が出て
くることはまずありませんから、知識ではなくモノの
考え方の土台をつくることをやっていかなければ
現実に役立つものにはならない。

考え方の土台作りのキーになるのが体系知という
概念です。断片的な知識ではなく、知識を結びつけて
体系になって初めて学問となるという考え方です。
いくら知識量があって博識でも、その知識の連関が
見えて体系知になっていないと意味がない。
体系知とは大きな物語である。

何かを学ぶときには、まず方にはまった知を身につける
事です。最初から型破りなことをするのはただのでたらめ
でしかない。基礎のないところに応用もない。基礎を
押さえていないと間違った方向へ進んでいってしまいます。
問題意識先行型は着想がよくても基礎的な学問の手続き
を踏んでいないと、その後、伸びていかない。

編集とは知の土俵を設定する作業である。
編集機能が入ると通説から極度に離れるものは留保がつく
もしくはハネられてしまう。

自分とは個別の私の集合体であり、複合的な存在である。
確固たる私というような考え方をしてしまいがちですが
それは違う。アイデンティティが複合している。自分の中
にも多元性はある。

多元的で複線的な思考を身に付けるためには、知の地盤
モノの考え方をつくっていかなければならない。
そのためにはタテの歴史を押さえていなければならない。
いまの学問は古代ギリシャから続く長い歴史の上に
成り立っている。

伝わる文章力を身に付けるには、写生文を書くのがいい。
読んでいる人にその映像が思い浮かぶように書いていく。
読む力はどれが主語でどれが述語、それという指示代名詞
が何を指しているのか丁寧な読み方をしていく。
この訓練を積み重ねれば読む力も書く力もつく。

ヘーゲルのような古典哲学を読み解いていくには、まず
解説書を読み、全体像をつかんでからの方が頭に入り
やすくなる。弁証法とは一方の見方と他方の見方が
対話をしながら発展していくという方法である。

いまの知識や能力で最高のものを出したとしても、時間が
経ったり、新しい知識を得たりすれば変わっていきます。
知そのものに、変化して発展していく内在性がある。
常に運動していて変化していく生成という概念であり
我々の勉強は生成の過程にあって永遠に終わらない。
いまの能力に応じた体系知は誰でも構築できる。
学に至る道そのものはすでに学である。

虚心坦懐で物事を見ていくけれど、それには偏見がある。
だから物の見方自体吟味しなければならず。
そこから体系的にモノを見るという知恵が付く。
その知恵が付いたとしても、他者にはその体系では
違うものが見えるかもしれない。そのことがわかっていれば
自己絶対化の誘惑に陥らない。時間とともに変化する
可能性はあるし、他者との弁証法的なやりとりを経て
発展していく。

弁証法とは、基本的には対話をベースとして真理を得て
いくことである。矛盾や対立、否定といったものを、対話
で乗り越えていく。真理を探究していく生産的なやり方
である。弁証法的な訓練をしていくことで重要なのは
敷衍というやり方である。物事を要約するのと逆で
意味を広げていき、例など挙げて説明することである。
敷衍するにはどの部分が重要かを見極める要約の訓練
が必要になる。

上司力×部下力 佐々木常夫

1.計画的に仕事をしてムダを減らそう

・まずは徹底的に無駄を洗い出してみよう
仕事をする前にこれは1週間で終わらせるなど目標を設定する。
仕事にとりかかる前にまずはその業務がどれくらいの日数で
終わるのか、それを計算することが大切になる。

上司
自分のチームのどこに無駄とムラがあるのかをまず洗い出す。
洗い出しが終わったら、それぞれの作業に実際かかった日数を
検証して、重要でないものに時間をかけすぎ。
重要なことに時間をかけなさすぎを分析する。

部下
新しいごとをが決まったら、いきなり着手しないで、まずは
スケジュールを組もう。
全体の工程がどのくらいで、いつまでに何を終わらせるのかを
明確に決めよう。
そしてそれを上司に報告。自分の仕事の量と内容を
上司に明確に伝えることが大切。

目標を設定しない仕事は仕事ではない。
効率的に仕事をするために大切なのはすぐに走り出さないことである。
動き出す前に考える。これが効率的に仕事を処理する鉄則である。

最短距離でゴールするためにはどうしたらいいかを考えて無駄のない
計画を立てる。

上司
戦略的計画立案は仕事を半分に減らすことを部下に周知徹底させる。
部下に計画立案を提出してもらい。その内容の優先順位を確認して
的確な指示を出す。

部下
与えられたスケジュールを逆算して、いつまでに何を終わらせる
べきか上司に確認する。締切りを上司に確認したら、仕事を細分化
してToDOリストを作成する。

効率的な目標にはまず3を意識する。
3年を基本として仕事の計画を立てる。
3年後の目標、年間目標、月間目標、週間目標、今日の目標。

上司
年頭所感として目標を書き、計画を明確にする。
そして途中でそれを見て振り返り軌道修正する。
年頭所感はなるべくポイントを箇条書きにする。
A4で1枚。6~7項目を書き出す。

部下
自分の所属している部署のミッションは何か。
そしてそれをいつまでに完了させるのか。
そのために自分のやることは何かを明確にする。
他の部署と業務内容を共有しておく。

・計画にはゲーム感覚と振り返りが重要

最初に立てた計画通りに最後まで滞りなく進むプロジェクト
はほとんどない。

仕事とは現状を把握し将来何が起きるか予測して、戦略を立て
実行する。これの繰り返しである。予想と計画がずれたら、その都度
補正していけばいい。分析する習慣を身に付けていると、先を予測
する洞察力を養うことができる。

上司
ビジネスとは予測のゲームであることを部下に伝える。
1年後の結果を予測して、実際にそれが当たったか外れたかを検証して
それはなぜかを考える。分析を習慣にすれば、先を見通す力がつく。

部下
予測が間違っていたら、その理由を考えて次の業務に活かす。
仕事を終えたら、必ず結果をフォローアップして次につなげる。

・資料作成も計画的にやるのが基本である。

全体構想図によってプロジェクトの全体像がまるで鳥の視点で鳥瞰
できるようになると、全体のストーリーが適切か否かがわかるのと
同時に思いがけない問題点を見つけることができる。

上司力
大きなプロジェクトは最初に全体構想図を作る。A3の紙を4分割して
シンプルに。それを元にまずプロジェクト全体を俯瞰して全体の流れが
適切か判断する。

部下
上司が全体構想図を作ったら、その資料のポイントがどこにあるのか
過去の資料を参考にして、効率的な資料作りを研究する。

・締め切りは7がキーワード

本当の締切日を締切日にしてはいけません。
本当のデッドラインよりも7日。つまり1週間前に締切日を設定することが
ポイントである。締切りを前倒しすると不測の事態に備えられる。

上司
部下に対して、その仕事の本当の締切りよりも
1週間早い締切りを伝える。小さな仕事であれば、3日前でもOK.

部下
上司から言われた締切りを守るのは当然だが。
その締切りよりも数日前に終わらせるのが理想的。
数日寝かせて、再び見直して修正がないか確認。

・カレンダー手帳で2か月先まで見通す。

予定は2か月先までが見えるようにする。
自分の予定を毎日見ることがポイント。
見ることで仕事のおおまかな流れをつかむ。

予定は卓上カレンダーと手帳をつかって確認する。

メモとして使う小さな手帳は毎日持ち歩く。

小さな手帳には、メモ用紙を数枚はさんでおく。
メモ用紙には仮の予定や片付けるべき仕事のToDOリストを
書き込む。

・使える時間は3割と考える。

上司
使える時間は3割ということを意識して、大事な資料作成などの
際は、自分へのアポを入れる。
その時間は雑音を消すため電話や会議に出ない。
メールや書類を見ない。人に会わないの3つをこころがける。
仕事の効率化のため、在宅勤務を会社に推奨してみる。

部下
使える時間は3割ということを意識して、どこでその業務を行うか
カレンダーで確認。
その仕事をする際には自分へのアポを予定に書きこむ。
会社にいると雑音がはいるようであれば外での打ち合わせをする
というこおtで喫茶店などで仕事を片付ける。

2.何が必要で何が不要かを見極める

・仕事の重要度を見分けよう

上司
部下に仕事を任せる際は要求レベルを確実に伝える
仕事の目的を明確に伝えれば、部下の仕事も効率化される。

部下
上司に任された仕事は重要度、締切り、品質3つのポイントを
確認してから業務に取り掛かる。
難易度の高い仕事は、途中経過を上司に報告。
軌道修正しながら最短距離仕上げる。

・手抜きのプロになろう。

仕事の目的は丁寧さではなく結果です。重要度を見分けて
重要度の高い仕事に時間を使い。低い仕事にはどう手を抜く
のかを考え極力時間を使わないで処理することが必要である。

上司
まずは仕事の優先順位を決める
つぎのその仕事を4つに仕分けする。そして自分ですぐやるべき
仕事から着手する。

部下
上司から与えられた仕事の重要度は、どのくらいのレベルなのか
まず考える。重要な仕事に時間を使い。そうでないものはスピードを
優先して処理をする。

・現場主義にこだわろう

上司
部下に会議の議事録を書いてもらう場合には自分で要点を
箇条書きにしたメモを渡す。
メモは渡しっぱなしにしないでどこが要点なのか伝える。
議事録は会議の行われたその日のうちに仕上げるのを是とする。

部下
議事録は会議が終わったあとから書き始める。
会議中に要点をまとめておく。
会議が終わったら机に戻らず、その場で議事録を作成してしまう。
出張報告は移動中に仕上げる。帰社した後だと記憶が薄れて
精度が落ちると心得る。

・思い込みはすべてを台無しにする

不確実なことは必ず確認をとること。
それは本当に事実か。
どんな小さな仕事でも正しく事実を見極めるところからスタートする。

上司
部下に指示を出す言葉は、定性的で曖昧な言葉ではなく
定量的で具体的な言葉を心掛ける。
難しい仕事であるならば、仕事の途中でも方向性を確認する
ために部下に声をかけて進捗を聞く。

部下
直感的な憶測で仕事をしない。思い込みは全てを台無しにする
ことを忘れない。それは本当に真実かを口癖に本当の真実は
何かを正しく見極めて業務を遂行する。

・あうんの呼吸より4W1Hを大切に

上司
部下に指示を出す際は4W1Hを明確に伝える。
自分の指示の曖昧さで部下が振り回されていないか、仕事を振る
時、更に途中でも確認してフォローする。

部下
上司の指示に曖昧な部分があったら、気兼ねせず不明な点
は必ず聞いてから動く。当て推量や暗黙の了解で動かない。

・伝えるときは手短に要点だけを意識する。

上司
自分が何かを話す際には簡にして要を得るを忘れない。
会議などで部下の報告を受ける場合には事前に制限時間を伝える。

部下
上司は忙しい存在だということを念頭に置く。
会議で発言することは事前に箇条書きにしてメモしておく。
伝える際には結論まっしぐらを意識する。

・正しいメモ術は生産性を何倍にもあげる

メモが大切なのは情報を身に付けるから。
手書きで書くという行為がとても大切である。
手で書くことは覚えることである。

メモはノート一冊にまとめること。
メモは手書きがベスト。書くと覚えるという効能を最大限いかす。
書きっぱなしは書いていないのと同じ。書いたら隙間時間で読み返す。
そうすると書いたことは覚える。
記憶すればわざわざ調べる必要がなくなるので仕事の効率化に繋がる。

・失敗と挑戦の反復だけが成功へと導く

失敗がなければ人は成長しない。

上司
部下が失敗しても甘い態度は間違い。
甘い態度はミスを繰り返す原因になる。
部下が失敗したら正面で説教、横から情で支え背後から恐怖をにおわせる。

部下
失敗と挑戦の繰り返しでしか成長はないことを心得る。
失敗したら上司に報告。何が原因だったかを自分なりに分析する。
上司に怒られたら、なぜ怒られたのか論理的に考えてみる。
二度とミスしない方法を考えて実践する。

3.仕事の効率化に徹底してこだわろう

・伝達は文書でにこだわろう

・時間はつくるものと考えよ

時間は先回りすることでつくることができる。
始業前の時間は宝の時間と思う。ギリギリ出社を改めて1時間早く席に着く。
始業時間前に女装していれば始業時間には全速力を出せる。
全てにおいて先手の行動を心掛ければ無駄な時間をなくせる。

・0から仕事をはじめない

会社の仕事というのは、その多くが同じことの繰り返しである。

仕事はゼロから始めるより3や5から始めた方がゴールに早く辿り着く。
そのためには模倣もよしと心掛ける。
幼稚なイノベーションよりも優れたイミテーションの繰り返しの方が
素晴らしい発明を生み出すことを忘れない。

・書類探しの時間は無駄と心得る。

デスクの乱れは脳内の乱れ。整理整頓できない人に仕事はできないと心得る。
資料の7割はムダと考え、不要な資料は次々と処分する。
残しておくべき3割の資料もルールを決めて整理整頓。
必要な時に探さなくても出せるようファイリングしておく。
探す時間の短縮が定時に帰る一助となる。

・名刺は目的を考えて整理する

名刺の整理一つとってもその用途は何かを考えて整理する。

効率よく整理すれば、後でその名刺を探す際にも最短距離で
目的の名刺にたどりつく。

名刺の整理は使うときのことを考えて、人間の記憶の特性に
合わせた思考法がよい。

・電子データも効率化にこだわる

紙の書類だけでなく、パソコンの中のデータも徹底的に整理する
電子書類の保管はルールをつくり、階層構造にして保存。ファイルには
開かなくてもわかる名前をつける。

電子メールも探す手間を極力なくするルールをつくり整理する。

・メールも相手をおもいやる

・会議は時短にとことんこだわる

・効率化の土台になるのは信頼関係である

上司
部下との信頼関係を築き上げることに力を注ぐ。
定期的に面接を行い話せる関係になる。
そのためにこの上司なら秘密を守ってくれるという信頼感が大切。

部下
苦手な上司でも反発するだけではダメ。
気持ちを抑えて上司の言い分を聞く姿勢を。
上司とうまくやろうという雰囲気を出せば、相手から歩み寄ってくる。
でもこんな上司にはならないという気持ちは忘れずに。

・信頼に不可欠な一つのこと

信頼の土台となっているのは真摯さである。

周囲の人との信頼は真摯な行動を積み重ねた結果が生まれる。

上司
礼儀正しさは最大の攻撃力と心得る。
成功する人は規律を重んじる。

部下
煙たがられてもいいので、上司とは正しいコミュニケーションをとる。
そしてそれを習慣化する。例え上司に振られた仕事でも他人事ではなく
自分事ととられて真摯に対応する。

・任せることで時間は生まれる

プレイングマネージャーという考えは悪である。
自部員でやるべき仕事、部下に任せられる仕事を徹底的に区別する。
部下ができる仕事をは絶対に自分でやらない。
任せることが部下の成長につながる。
マネージャーは部下から仕事を奪う存在になってはいけない。
部下の成長を常に考える。

・良い習慣を身に付ける。それを続けることが大切。

自分が毎日しているよい行動は意識的に毎日続ける。
そしてそれを習慣にすること。

努力は才能を超えると信じること。毎日よい習慣を
繰り返せば、ある時それが才能を超える。

・無駄な仕事をどう捨てるのか。

会議に出ない。書類を読まない。人に合わない。
3ないを実行すると、自分に不必要な業務が減る場合がある。

会議も効率化を考える。同じような業務する人間が何人も出る
必要はないし、あとで報告書をもらえばいい。

3ない仕事術は得意先との関係性や上司の考えと異なることで
トラブルになる危険があるので慎重をこころがける。

・仕事は私物化しない。

仕事の私物化は複雑化につながり、それが非効率につながる。

他の人でも処理できる状態。シンプルな状態にしておくことが大切。

仕事は一人でやっているのではないことを念頭に置き、仕事の抱え込み
は悪だと考える。

4.部下は上司に上司は部下にどう向き合うのか

・上司だって一人の人間だ

サラリーマンである以上部下は上司を選べないことを心に刻む。

憎たらしい上司といえども一人の人間だと思う。

一人の人間だと思っていったん許す心を抱く。

上司も自分に理想の部下像を抱いているかもしれないと考えると
お互い様だと思える。

・部下に褒められて嫌な上司はいない

上司も人間だ。部下に褒められて悪い気はしないと考えよう。
どんな憎たらしい上司でも、こちらから歩み寄ることが大切。
直接褒めることができなければ、間接的に上司の耳に入れる
こともテクニックである。仕事の基本は意志疎通。上司と仲良くなるに
こしたことはない。

・部下力の基本は4つである。

①上司の注文を聞く

②上司の強みを自分に活かす

③上司の性格を見分けて対応する

④上司を驚かせる行動をとらない

・上司に抗うことも時には必要だ

仕事で納得がいかないことがあれば、上司に論理的に相談する。
決して感情的になってはいけない。
上司にもきずかないことがあったりする。部下に指摘されてきずく悪い点もある。
納得のいかないことは自分の出世の糧とする。理不尽な上司を
反面教師にすることは大切である。

手短な相談をレギュラー化する。

上司とのコミュニケーションは不定期よりも、手短に、定期的に、が効率化につながる。

自分都合の時間ではなく、上司の時間に合わせる。

上司は多忙である。よって報告は手短にする。
箇条書きにしてペーパーに落とし込む。
手短で定期的な報告を繰り返すと信頼が生まれ、報告なしでも円滑に仕事が回りだす。

・上司の上司へ接近しよう

・上司とは何かを考え上司と接する




トヨタだけが知っている早く帰れる働き方 桑原晃弥

1人の100歩より100人の1歩ずつ トヨタが大事にしてきた言葉である。

忙しくて時間がないのではなく、知恵がないから時間がない。

わかったということは実行すること。

1.その仕事は誰のため?

トヨタ式の無駄とは付加価値を高めない、いろいろな現象や結果の
ことを指します。

・ムダ
作業に何ら必要なく、原価のみを高める動作である。すぐに省いていく
必要があり、改善はまずここから進めていく。

・不随作業
付加価値のつかない作業。本来ムダといえるが、現在の作業条件では
やらなければならないもの。離れた場所に部品を取りに行くとか。
包装を解くといった作業です。

・正味作業
付加価値を高める作業。作業に占める正味作業の比率をいかにして
向上させるかがポイントになる。

働くということは仕事ができあがっていくことであり、無駄や不随作業を
減らしていくことが、動きを働きに変えていくことである。

不随作業や無駄を減らせば本質的な仕事を効率化できる。

・仕事の目的は何か、仕事のお客様は誰か。

自分の仕事を受け渡す相手(お客様)のことを考え、相手のために
より良く、しやすさを考えることが必要である。
誰のためにやるのかと考えればやる気がでる。

日頃から自分が納得して働いているか。
いい成果を出している人は自分で納得して、自分で考えて、自分で
どうすればいいかという知恵を絞ってやっている。

いまのやり方よりももっといいやり方を示したうえで、最終的には
上司の判断を仰ぐことで無駄な仕事を一つ、二つと改善していく
ことが大切である。

人は知恵を出して働くからこそ価値がある。

仕事を頼まれたとき、何のため、誰のためを考えれば、仕事を
頼んだ人=お客様のためにどうすればいいのか自ずとわかる。

2.標準作業と異常な残業

残業すればいいやという甘えが残業をつくる。

困らなければ知恵は出ない。

時間を無駄にすることは命を浪費することである。

時間は動作の影。
時間ではなく動作を見直せ。

自分の標準時間を知り、自分の締め切り日と着手予定日を
決めよう。

①自分がその仕事を終わらせるのにかかる時間を知る。

②仕事の優先順位を紙に書いて見える化する。
  大事なのは優先順位を決めたらすぐにやるということ。

③段取りリストで細分化した仕事を一つずつ進める。

④決めたことはまずやる、すぐやるを習慣に。
  仕事ができる人の特徴はさせてもらえない不満を言う代わりに
  してよいことを次から次へと行う。

トヨタ式ものづくりの基本は市場の売れに合わせてものを
つくることである。計画はしっかり立て、計画に沿って実行に
移るものの、計画には狂いが生じることがあることを前提に
計画と現実のズレが生じたらできるだけ早く計画の微調整を
行うことが大切である。

現状に満足せず、常により速く、より良くを求める。
仕事をするうえで標準時間を知ることはとても大切ですが、同時に標準時間を
短くする工夫を欠くことができません。

何枚でも使っていいから自由に作る書類よりもA31枚にまとめる方が
はるかに良く考えますし、たくさん知恵も出る。

天才のやり方を知れば、その他大勢の社員も自分がどんな点でダメなのか
何をすれば成果につながるのかを知ることができます。

3.働きづらい環境にしているのは自分かもしれない。

物を探すことに費やす時間は、あるデータによると、アメリカの平均的な
ビジネスマンは年間総労働時間のうち約1か月分をものを探すことに
費やしているという。

理由の一つは心の中のどこかでものを探すことを仕事をするための
不随作業考えている。

5回のなぜで原因にたどりつく。

目的は一つ手段はいくつもある。

物を探すより整理整頓に時間を使おう。

不便を感じたらもっと楽ができないか考えよう。

残業の理由は小さな原因別に分けて考えよう。

難しいことは易しく、易しいことは楽しく。

働きづらさを働きやすさに変えていくのは誰でもなく
あなた自身である。

4.やり直しは仕事ではなくただのムダ

やり直しのケースには2つある。
上司、お客に確固たる考えがなく、明確にこうして欲しい
という指示がないケース。もう一つはお客様にフォーマット
を含めて確固たる考えがあるにも関わらず、コミュニケーション不足
や伝え方の問題から、その意図が伝わらわず、部下が上司の意に
反するものを作ってしまうケース。後者は始める前と仕事途中の
報連相をしっかり行う事で解決できる。

スタート時点での理解と納得を大切にする。

不良を後工程に流さないための自工程完結。

5.ミスは共有財産になる

許されるミス
難しい課題に挑戦した結果としてのミス
しっかり準備したにもかかわらずうまくいかなかったミス
始めて課題に取り組んだときの初めてのミス

許されないミス
慣れた仕事での怠慢や不注意からのミス
十分な準備を怠った結果としてのミス
何度も繰り返す同じミス

ミスは誰しもがするが、他人のせいにしてしまうと
ミスと真摯に向き合うことができないため、当然反省と
対策もできなくなってしまう。

その場でミスの原因を調べる。
二度と同じミスが起きないよう改善を行う。

ミス再発防止ノートを作成しよう。
どんなミスをしたのか。
なぜミスは起きたのか。
ミスを防ぐためにはどんな対策が考えられるのか。

ミスの原因を調べて、対策を考え、ときにはミスを見える化
するといった作業を丹念に繰り返すことでミスを着実にゼロ
に近づけていく。

ミスは仕事の質を向上させるチャンスである。
ミスや失敗に対して
①起こったときは責任追及よりも原因追及を重視する。
②隠すのではなくみんなに見えるようにする。
③気をつけろではなく、ミスや失敗をしたくてもできないほどの改善を行う。

バッドニュースファーストである。

ミスを未然に防ぐためにこころがけること。
やるべきことを漏らさずにやる。
小事は大事とこころえる。
伝えたつもりは伝えたことにならない。
現地現物に忠実に。
なんか変だな、大丈夫かなという予兆を大切に。

6.あえて仕事を難しいままにしているい問題

少人化を実現するためには無駄な仕事を排除する。時期的、時間的
バラツキを改善して平準化する。

自分しかできない仕事をみんなにできる仕事に。

教えることで教えられる人を育てることも大切な仕事である。

残業は無能の証明である。

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