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すごい習慣力 富山真由

・人は急には変われない。ただ習慣にすれば大きく変わる。

人は日々習慣に支配されている。75%は無意識の行動である。

そもそも人間は変化を嫌う生き物である。
やる気や意志だけで何かを続けられるほど強くはない。

集中が続く習慣は25分集中したら5分休むことである。

複数の仕事を同時にやるより、1つに集中して取り組む方がはるかに
生産性は高い。同時進行より1タスク集中。

1.小さく始める

簡単で確実にクリアできそうな小さな目標から始める。
少しずつハードルをあげていき、小さな目標を何個もクリアしながら
達成感を味わう。

いますぐできる小さな行動をとにかく始めてみる。
自分ならできるやってみたいという自己効力感を高める。

目標は小さく、細かくする。
小さい成功を繰り返すといつの間にか大きな成功が手に入る。

3日目ではなく4日目の自分をイメージする。
まず小さく始める。やる気には絶対に頼らない。3日ではなく4日も行動している
自分をイメージする。

25分集中5分休むで生産性はアップする。

サクサク終わらせてを口癖にする。
めんどうくさいは口にしない。非常に強固なネガティブ感情である。
面倒くさい感情が起こる前に行動する。
やる意味を自らつくる。

忘れたらまた覚えればいい。
具体的にイメージできることは実現できる。
ある程度光景が浮かんだ時点で成功確率は高い。

成功している姿をイメージすることが、成功の近道。

2.やらないことを決める

やらないことを決めるとやりたいことが次々とできる。

同時進行より1タスク集中。1つに集中して取り組む人の方が
はるかに生産性が高い。

タスクの細分化は作業段階を5つに分ける。
1日の作業時間を3つに分ける。

1つの作業が終わるまで別のことは一切やらない。

明日でもいいことは無理に今日やらない。

スケジュールの余白をつくる練習。

小さく入れ替えていく。

仕事は8割主義でも意外にうまくいく。

自分の見積もり時間に1.2~1.5かけて考える。

どの作業に時間を奪われているか考える。

苦手な業務はサポーターの力を借りて上手に乗り切る。

3.しくみをつくる

ミスの傾向をまず知ること。

モノの置き場所を決めておく。

1日の予定に1時間の余白をつくる。

重要な2割だけに力を集中する。

見える化すると仕事も人間関係も好転する。

やるべきことを紙に書き出して見える化してみると、想像していたより楽に
できそうなどと冷静に見ることができる。

まだ起こっていないことはむやみに考えない。
ありもしないネガティブな未来を想像して、二の足を踏んでしまう。
認知のゆがみである。現実を不正確に認識し、ネガティブな思考や感情を
生み出してしまう。

忙しい時ほどやることを書きだす。

この仕事はなぜやるのか問いかける。(仕事の質を高める)

調子のいい曜日、調子のあがる行動を知る。

相手の行動を感謝・認知する。(自分の味方を増やす)

仕事の質だけでなく量も振り返る。
成果に結びつかないのは行動に問題があると考え勝ちになる。
正しい行動を適切な量行うことが成果につながる。

5.やり抜く

ゴールを明確に設定して、行動を始める。

途中で振り返りながら、よりよい行動を続け、ゴールに至る。

伸び悩みの停滞期はごほうび効果で乗り切る。

目標を締切りを必ず数字で決める。

成功させたいからこそ悪い想定をしておく。




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調べる技術・書く技術 佐藤優

インプットと合わせてアウトプットも行うことで読んだ情報は本物の教養になる。

インプットとアウトプットの両輪が揃うことで、得た情報が自分の知識となり、教養になる。
これが教養力という深みをもった人間へと成長する道筋である。

教養力とは、想定外の出来事に直面した際、そのつど自分の頭で考え、適切に対処
する能力のことである。こうしたときどのように判断し、行動するか。想像力、洞察力、判断力
分析力、その人まるごと試される。教養力はインプットとアウトプットを合わせて行うことで
磨かれる。

自分の力で調べ、書くといった質のいいインプットアウトプットのスキルを身につけることから
玉石混合の情報から、適切なものを効率的に選び取り深く理解する。

知的生産をどうするかではなく、生産活動のなかの知的な濃度をいかに高めるか。
そのうえでいかに楽しんで仕事をするかである。

知的生産の技法を磨き、更には人間関係構築力、コミュニケーション能力を高める。
そうすることで人生そのものの充実度を高めていくというのが目的である。

1.調べる技術、書く技術

知的生産とは人間固有の知的な活動を言う。ゼロから1を生み出す能力と1から1を
100にしていく能力を指す。これらの能力はモノの生産ではなく、アイデアの生産である。

モノづくりの上流にあるアイデアの生産だけが知的生産というわけではない。
どうやったらもっと効率よくできるか、人を快適にできるかなどである。

知的生産の根幹をなすのはアイデアであり、それは世の中の流行を見抜く眼力や柔軟な
発想力あるいはもっと根源的な人間力があれば発揮できるものである。
付加価値をつける能力が上がれば上がるほど、知的生産の濃度は高まっていく。

トライアンドエラーで調べる力、書く力を高める。
勤勉さは知的活動の必須条件。である。
付加価値をつける能力を上げること=知的生産の濃度を高めることである。

知的生産能力向上の第一段階はインプットである。
中学~高校教科書レベルの基礎学力をつけることと、自分の仕事に関する知識を
アップデートすることである。

人間の生産活動にはすべからくアイデアが介在する。
自分のアイデアが付加価値になるかどうかはアイデアを実行してみないとわからない。
まず必要なのはアイデアの実行力である。実行したらそれが付加価値になりうるかの
判断力である。なりうると判断したら続ける力が必要である。

1つのアイデアを改善してやり直してみるべきか、あるいはゼロから考え直して新たに
挑戦するべきか、見極める力もあったほうがいい。

これはいけると思ったものでも、社会に受け入れられなくては知的生産したことにはならない。
社会との接地面を探り、インプットも磨きながら、トライアンドエラーを続けられる勤勉さが
知的生産に必要な要素である。

45歳までがカードを増やす知的生産の段階なら、45歳以降はいままで増やしたカードを
組み替えて活かす知的再編の段階である。

良好な人間関係を構築するコミュニケーション能力というのも知的生産の重要な一要素である。

新時代の知的生産のカギを握る総合力。
分析力と総合力の考え方。
分析力は黒い犬=黒い 述語の要素が含まれている。
創業力は黒い犬=優しい 述語に主語の要素以外の価値判断が含まれている。

分析力の部分はどんどんAIが担うようになっている。
人間は人間的な価値判断や感覚、発想力、創造力、想像力を動員して付加価値をつける
総合力がなくては豊かで幸せに生きてはいけない。

2.インプット 情報を読む力を高める

情報を調べる。見極める。生の情報は新聞、経緯や結論は本で。
調べる力の土台になる読み解く力。

情報を読み、理解し、主に書くことによって、自分で料理して世の中に送り出す。
料理とは付加価値を与えることだ。全てはしかるべき情報のインプットから始まる。

1つ目は理解力の土台をつくるためのインプット。もう一つは具体的なアウトプット
を行うためのインプットである。

仕事に関する知識をしっかり身につければ、新たにインプットする情報の理解度が
底上げされる。当然、そのインプットをもとに行うアウトプットの質も高まる。
まず基礎的な知識、教養があるかどうかで知的生産力は大きく変わっていく。

具体的なアウトプットのために行うインプットとは目的意識をもって行うインプットである。

1つ目は読むこと、2つ目は聞くことである。聞くインプットは良質な情報源という点で読む
インプットには劣る。読むのと比較すれば入手に時間がかかる。
見て理解するには言語化というプロセスを経ないといけない。

OSの質がよくなければ、どれほどいいアプリを入れても機能しない。
基礎知識、教養がなくては有益なインプットがあっても活用できない。
整理力も発想力、文章力、図解力も全てアウトプットの一形態である。

高校レベルの知識、教養を身につければ知的基礎体力が養われる。

どんなインプットでも仕事にちょっけするかどうかの視点は必要である。

日々読むことの基本は新聞で生の情報を調べることである。

読まないという選択肢もある。

3.アウトプット

読んだ知識を表現につなげるスキル。

必要なのは新しく触れた知識を自分のものにする。
情報整理法は手書きが基本である。
使うノートは1冊だけである。

日誌を書く。
一日を振り返ることが日々の仕事の効率アップにつながる。
行動の記録が記憶のトリガーになる。
新しい知識は書いて自分のものにする。

読書をする際のポイントは本の抜き書きとそれに対する自分のコメントである。

記録はノート、予定は手帳に書く。

考える、発想する。批判的思考を磨く参照不可で書く力。

自分の頭で考えるとはどういうことか。
それは批判的思考力を持って物事を見るということである。
話すよりも書く。

情報を鵜呑みにする人は情報源そのものが少ない。

批判的思考力を高めるなら、新聞を併読するのではく、何が違うのか
に注目して読んでみる。

スケジュール管理。年単位の予定は1か月、1週間単位に区切る。

制限時間内でできる自分のキャパシティを把握する。

仕事には能力の問題とやる気の問題がある。

今の能力以上のことを自分に課さないことが重要である。

やり直しをやめる。

知的生産の効率を上げるには着手するタイミングも重要である。

長期の計画は細かく期限を区切り、1週間先にはここまで、半月先には
ここまで1か月先までにはここまで、3か月先までにはここまで終わらせる
という短期計画を立てる。

インプットに使うのは可処分所得の10%までである。








戦乱と文化の興隆 渡辺昇一

この本は徳富蘇峰の近世日本国民史をもとにしている。
織田信長の時代から筆を起こし、西南戦争と大久保利通の死まで
を記述した全百巻の膨大な近世史である。
なぜ織田信長からなのだろうか、それは現代の日本の家系は大名家
であれ、名門の家であれ、皇室と一部の公家を除けば、そのほどんど
が応仁の乱以降に始まる。それより前に遡れないのである。

応仁の乱とは結局は相続争いという名の所領争いである。
将軍家のみならず、管領家、斯波、細川、畠山でも家督相続をめぐる
内紛が起こった。そこに細川と山名という二大大名の対立がある。
足利義政はこの争いに全く興味がなく、文化芸術に没頭した。
彼は一種の天才であった。審美眼と美的感覚が抜群で唐や宋の名画
を集め、シナでは忘れられない牧谿の水墨画を高く評価した。
また茶碗でも彼が褒めたものは大名物と言われ、信長や秀吉の時代
には特別重要な茶器として尊ばれた。
京都が戦場になった大名が自分の領国に戻ってそれぞれ自国の経営
に努めたので地方でも文化が起こった。関東管領足利持氏を滅ぼして
関東管領になった執事上杉憲実は足利学校を再興した。
フランシスコザビエルも日本最大の坂東のアカデミーと紹介している。
都から遠く離れた関東にも学問のある人が多かった。
戦場となった京都から公家や僧がどんどん地方へ散っていったことが
各地へ文化の種を蒔くことになった。中央政府が弱体化したので
地方の豪族が自らの国を治める方法や民を手なづける方法を工夫
しなければならなかった。

室町将軍は全くあてにならず、崩壊寸前までいくと、その奥に不変な
ものが存在するということに気がついた。天皇に対する意識が高まって
きたのである。日本を再統一するためには天皇をバックにして命令を
しなければならない、それが一番だと明確な意識を持つ武将が生まれて
きた。戦国も末期になると毛利元就、上杉謙信、織田信秀など天皇家へ
寄付したり、献金したりする大名が出てくる。伊勢神宮建て替えのときは
内宮を六角家、下宮を織田家がお金と材木を出しているくらい織田家は
皇室尊皇派である。

ほぼ同じ時期にイギリスのヘンリー8世がカトリックの大修道院を徹底
して破壊し、織田信長は比叡山を焼き討ちにした。双方とも徹底した中世
破壊を行った。信長は軍事の天才でもあった。画期的なのは長篠の合戦
にて馬防柵を築いたことだ。これを欧州で使用したのはそれから116年後
のことである。信長が軍事的に優れているのは天才的な閃きだけでなく
状況を見極めて、じっくり構える秘湯があるときは決して慌てなかったことだ。

豊臣秀吉の朝鮮の役における本当に権威ある本を書いたのは徳富蘇峰
である。朝鮮側の資料を朝鮮総督府の寺内正毅に見せてもらい、南京の
図書館で明の文献も読むことで正確なことがわかっていた。
朝鮮は文弱の国だった。学問は朱子学の一点張り、朱子学というのは
宋の学問であり、元に負け、南に押し込まれたのが悔しくて作ったところが
ある学問なので、武を放棄しているところがある。その代わり大義名分に
うるさい。朝鮮ではお互い大義名分を振りかざし、仲間うちで喧嘩ばかり
して政権は腐敗している。封建制はつくらず、みんな科挙によって中央で
偉くなる。地方に行くと早く京城に戻りたいから土地の名産品をとりあげ
中央に送る。だからどこの地方でも名産品を作らなくなる。
空論と党派争い、物質的のみならず文化的にも明の属邦であり君臣の
意識が強かった。明に服従することを理想としていた。

明の日本軍に対する評価は地上の戦いは鉄砲と刀に優れ強いが、水軍
が弱かったと評価している。これは倭寇にも当てはまる。結局水軍の強さ
とは富と文明に比例する。話にならないくらい船が劣っていたこと。
指揮官が不在でバラバラに戦う。元来輸送船団だったこと。戦術も何も
あったわけでなく、これが補給を困難にした。

朝鮮の軍隊は戦争中ほとんど秀吉の視野に入っていなかった。
日本軍が近づくと朝鮮人は進んで門を開けたという。
日本軍は朝鮮を根拠地としてシナへ入る目的だったから統治は穏便だった。
日本軍より明軍が乱暴であり、朝鮮人はもっと質が悪かったと朝鮮側の資料
に記載されていた。明軍は鴨緑江を越えて45000人で突如進軍してきた。
小西行長軍15000人が平壌で襲われ、これが朝鮮の役で唯一の日本の敗戦
になった。朝鮮は荒れ果てていて補給しなければ進めなかった。
日本軍は京城に集結して碧諦館で明軍を迎え撃った。主力は小早川、毛利
立花だった。これに大勝する。慶長の役は朝鮮が荒れ果て補給が困難だった
ため、全羅道と慶尚道だけ占領した。日本軍は交通の便のいい要所だけ
押さえた。蔚山城を4万の明軍と2500の朝鮮軍が急襲。苦戦したが援軍が
来て形勢は逆転1万をこえる首をとった。島津も26800人が4~5万の明軍
を晋州でそれを撃破38077人の首をあげたと記録に残っている。
露梁津の海戦では島津が講和が成立して撤退中に明と朝鮮の水軍の奇襲を
受け大変苦戦したと日本では通説になっているが、実際は明水軍の副将と
李舜臣が戦死し、島津軍も無事に撤退しているので日本が負けたとはいえない。

朝鮮の役は日本が苦戦したと大河ドラマでは表現されているが、実際は明軍
と日本軍の直接対決であり、会戦では日本側が勝利している。
ただし、大義なき戦争であり日本軍に厭戦気分があったのは事実である。

渡辺氏の独自の視点の歴史は面白い。

なぜ日本の会社は生産性が低いのか?熊野英生

労働現場でワンオペが増えている。ワンオペとは一人仕事である。
中高年サラリーマンには一人でプロジェクトを切り盛りしなければ
ならない役職者が大勢いる。全体に占める中高年の割合が増え
たことが構造変化の原因である。しかし、本来、企業とは大人数
が協働することによって1人仕事よりも生産性を高めることを目的
として作られた。心配すべきは未来のことであり、こういったワンオペ
仕事をしている人は誰も育成していない。組織における能力継承が
うまくできないという深刻な問題もはらんでいる。生産性をあげる
ために日々努力している人々のノウハウが10年後、20年後に
誰にも継承されないまま途絶していく。

巷に溢れている生産性に関する書籍は個人のスキルアップに関する
ものばかりである。しかし、個人がいくらがんばっても企業組織や
チームの生産性は全体機能やビジネスモデルが変わらなければ
大きく向上することはない。個人の仕事術を無数に積み上げても
集団的な生産性向上は難しい。働き方改革というスローガンは
個人の働き方を変える工夫がないのかと個人に責任を押し付ける
発想なのではないだろうか。

旧日本軍の失敗は組織が自己変革できなかったエピソードに枚挙
のいとまがない。自分たちは白兵戦(個人のオペレーション)に強み
があり、物量(予算)の差を跳ね返せると信じていた。この思い込み
は戦局が悪化していくほど逆に強固になる。敗戦ギリギリまで一発
逆転が可能だと信じていた。旧日本軍はたえず自己超越を強いた
組織であった。それは主体的というより、そうせざるおえないように
追い込まれた結果であった。自己超越は合理性をこえた精神主義
的極限要求は創造的破壊につながるようなものではなかった。
現在の日本と旧日本軍には共通性がある。

旧日本軍の失敗から我々が目指せばよいのは生産性を引き上げる
には現場が予算を使い、投資ができること(物量重視)技術の優秀
さよりも継続して儲ける型(フレーム)をつくること(持久戦志向)
新しいテクノロジーを採用して外部環境に対応すること(判断の
柔軟性)生産性を上げるために経営者は腹をくくって試行錯誤する
しかない。

成功体験というと高度経済成長の日本をイメージされるが、デフレ
経済における成功体験は経費削減、投資抑制で企業の増益を確保
すること。人員も予算も抑えて損益分岐点のラインを低く保つ守りの
戦略で巨額なキャッシュを積み上げる。この節約習慣が現在のワン
オペ仕事に象徴される生産性低下につながる者として出ている。
本来なら将来の収益拡大に向けて予算をかけて新規事業にチャレンジ
するときである。

日本の生産性の低さで特徴的なのはサービス産業、とりわけ医療
福祉、介護の分野で低生産性が目立つ。日本はニッチ分野で突出
した非価格競争力をもつ企業が少ない。

生産性の低さを考えるうえで高齢化というファクターが大きかった。
高齢化により組織内の人口構造が逆ピラミッドになり、年功序列型
の賃金制度を維持したままだと人件費が割高になる。そこで出て
きたのが成果主義である。人件費抑制のため1人あたりの成果を
査定し、年俸制に移行した方が企業にとってはよい。しかし成果主義
は仕事になかには個人の貢献として区分、定量できないことが無数
にある。評価において偏見や恣意が横行する余地が生まれ、働く側
のモチベーションを損なう面が多い。ワンオペスタイルが普通の仕事
スタイルになり、パソコンの普及によりその傾向に拍車がかかった。
職場から余裕がなくなり、教育の機会を奪われ生産性は更に低下した。
成果主義は中長期的な利益追求には向かない。

企業の存在意義とはチームワークによって生産性を高め、1人で仕事
をするより、効率的に利益を追求しようというところにある。
それが最近の日本企業は1人あたりの業績を突き詰め、仕事内容が
どんどんワンオペ化するとうい本来の生産性追求とは逆の方向へ
向かっている。

成果を増やすためのセオリーは3段階のアプローチになる。
まず新しい活動に投資するための余力を効率化によって生み出す。
この余力を使って、新しい試行錯誤を行う。新しい活動は失敗する
かもしれない。次々に余力を新しい活動につぎこんでいく。
失敗を通じて経験値が高まっていく分、失敗が防止できて、いつか
成功を掴むことができる。余力づくり⇒投資と試行錯誤⇒成果の
流れをつくることである。更にそれを横展開して成果を共有する
ことが大切である。

高い生産性の実現には投資が重要である。
投資の実行には不確実性という要因が関与してきて、リスクを
とることを躊躇させる。不確実性の反対語は予見可能性である。
経験を積み重ねて予見可能性を高めていく。不確実性とは人々
の心理に働く見方である。人の見方が様々な出来事によって
変化すると、人の心理はリスクをとれるようになったり、逆に
リスクをとれなくなったりする。その幅をリスク許容力である。
リスク許容力とは予見できないことを我慢して実行する力量
である。主観的な忍耐力ともいう。リスク許容力の小さな上司は
最悪である。

コスト、投資、リスクの3つのファクターは生産性向上に大きな
役割を果たしている。生産性=アウトプット/インプットの公式は
企業活動をあまりにも単純化してしまっており、生産性を考える
うえで欠くことができない3つのファクターを見落としている。

目標の高さが生産性アップにつながる。
高い目線を備えていて、組織の自己革新を実行できる人こそ
多くの企業が求めている人材である。目線の高いリーダーは
大きなデザインを描くことができるため、目指す成果も大きな
ものとなる。経営をやっているつもりで管理しかやっていない
経営陣が多い。人づくりとは、様々な経験を働き手にさせる
ことによって、視野を広げ、自分の判断力で仕事を仕切って
いく能力を培うことである。

危機が献身を生み、献身は保身に勝る。
危機だからこそ集中力が発揮させる。実際に戦争によって
追い込まれて生産性は上昇した。利他行為に力を尽くす。
仕事への忠誠心が高い人と仕事をしたとき、かぜか自分の
仕事の成果も高まっていく。

働き方改革の成果主義や労働時間規制の緩和より、生産性
上昇の要因は、チームワークと協業のメリット、働く人の目線
の高さ、職業への忠誠心と利他的行動がある。ゴールを決めて
習慣こそが才能を築き上げる。
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