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リーダーシップは誰でも身に付けられる 伊藤俊幸

海上自衛隊のリーダーシップの特徴はフォロワーシップ型の
リーダーシップである。フォロワーシップとは部下自身が上司
のために主体的に考え、動くこと。それを積極的に引き出して
活かすことが幹部に求められていることである。

リーダーの役割は自分の部下をよきフォロワーに育てること。
フォロワーの協力を得ながら組織の力を最大限引き出すこと。
自らも上司に対してよきフォロワーであり続けること。
良きリーダーとはよきフォロワーがいて自らもよきフォロワー
である人のこと。どのような組織でも実務や現場を担うのは
フォロワーであり、そのフォロワーが率先して主体性を発揮
することで、組織としてのアウトプットのレベルが高まる。

1.なぜリーダーシップが必要なのか?

リーダーシップとマネジメントの違いはマネジメントはルールや制度といった
規則をメンバーの行動に適用することにより、組織の動きをコントロールしよう
という経営管理手法である。

組織の力を出し切るために必要なことは、組織の構成員が主体的に考え
動ける状態になること。それを可能にするのがリーダーシップである。

米国海軍の教本ではリーダーシップとは一人の人間が他の人間の心からの
服従、信頼、尊敬、忠実な協力を得られるようなやり方で、人間の思考、計画
行為を指揮でき、かつそのような特権を持てるようになるアート、サイエンスn
ないし天分。(この人についていこうという力を引き出すスキル)

リーダーシップは三段階に分けられる。

第一段階 リーダーからフォロワーに働きかけをする

第二段階 働きかけの結果、このリーダーについていこうという意志がフォロワー
       の中に芽生える

第三段階 フォロワーがリーダーに付いていく自発的な行動をとる

つまりリーダーとして重要なのは、どうフォロワーと接していくかということをであり
リーダー単体で解決するものではない。

リーダーシップとマネジメントのことをそれぞれ統率、指揮と表現する。
どのような状況でも構成員の能力を引き出し、使命を遂行するために組織を
率いていく力がリーダーシップ(統率)であり、オーケストラの指揮者のように
決められた譜面通りに演奏するべく、各奏者を調整していく力がマネジメント
(指揮)ということです。この両方を2つの車輪として同時に成立させなければ
組織というものは正しく動かない。

指揮力があっても統率力がなければただのマネージャーであり、統率力があっても
指揮力がなければただの人気者である。

専制型リーダーシップは緊急時のみに発揮すればいい。
専制型リーダーシップほど致命的なミスを犯しやすい。
いつも専制型リーダーシップだと組織は考えることをやめてしまう。
専制型リーダーシップではフォロワーシップは育ちにくい。

放任型リーダーシップでは組織はまとまらず、成果が出ない。
放任型リーダーシップでは部下は育たない。

もし部下が状況だけを報告してきたら、で、君ならどうする?と結論を求める。
もし部下が結論だけを報告してきたら、その根拠は?と論理的な説明を
求める。率先して部下に考えさせることである。

報告による管理がうまく上下でつながっていると、絶えず上のポジションの
予行演習ができる。(部下にやらせて、上司のフォロワーになる)
意思決定に際し部下も一緒に考える。責任をとるのはリーダー。トップダウン
の専制型でもなく、部下に全面的に権限移譲するわけでもない。ちょうど中間
です。

・報告による管理はメリットが3つある。

①組織として力を発揮できる

主体的に考える人が10人いれば100のことができる。
リーダー一人では10のことしか考えられない。どれだけ能力があっても
情報量が増え、任務が複雑化している現在は10人分のアウトプットはできない。

②部下の成長が早い

日頃から意思決定に関し主体的に関わり、上司の思考を先読みして計画を練り
それを上司に進言する。上司が誤った判断を下しそうな場合、健全な批判者として
上司をアシストする。そうした経験をしていくなかでフォロワーは自分の視野も
広がり、意思決定力や科学的思考力も鍛えられ、将来のトップリーダーに育つ。

リーダーとして必要な知的活動の領域は若いころからの日々の鍛錬が絶対に
不可欠である。

各現場のリーダーが自分のボスならこのような状況でこういうふうに考えるだろう。
日頃から想像できることが前提になる。リーダーはそういう部下を作っておくことが
要諦であり、その訓練のためにリーダーはときに自分の答えを持っていたとしても
あえて部下に考えさせることが必要である。

③リーダーの視野が広くなり環境変化に即応できる。

リーダーになるということは、それ相応の視野を持たないといけない。
それを実現するためには、部下に仕事を任せることが重要なのである。

・リーダーとして鍛錬すべき3つのこと



③リーダーの視野が広くなり環境の変化に即応できる

①正しい判断を下す意思決定力

論理的思考力と情報分析力である。

②部下に信頼される人間力

リーダーは非常時や変革時こそ真の行動力を示す必要がある。
トップダウンで決断を下し、臆せず行動がとれるか。
そしてその決断に対して責任を取る覚悟があるか。

③危機における行動力

正しい意思決定ができ、危機における行動力があり、なおかつ人間として
の最低限の礼節を守り、信用レベルを維持できていれば、フォロワーシップは
十分に機能するのである。

2.意思決定力の制度と速度を高める

意思決定力 いかに正確に素早く決断を下すことができるのか。

科学的思考力=論理的思考力

数字はウソをつかない。しっかりデータを集めて情報を可視化する。

思考という本来枠にとらわれない自由なものを論理という枠に束ねて
表現する能力のことである。と同時に、相手の発した言葉を論理という
枠で整理し、読み解く能力のことである。

判断力を高めるには論理的思考力とファクトへのこだわりが必要。

論理的思考力は日頃からの鍛錬が必須。
何かを提案するときは結論とその理由を2つか3つセットにして
述べる。人は意識しないとついつい時系列や思いついた順番で
語りだしてしまう。

エレベーターピッチ15秒~30秒の間で行うプレゼンを意識する。

考えがまとまらないまま上司に話をあげること。
論理的思考力、物語の組み立て力を上げる。
自分の考えていることを文章にする。

接続詞や接続表現に注目する。
ロジカルに話せる人はやはり接続詞の表現が的確で論理展開が非常に
わかりやすい。

・意思決定の手順を理解する。

①任務の明確化 使命の分析と目標系列の洗い出し

目的を明確化し任務の本質を把握する。
何のためにそれをするのかという本質に毎回立ち返る必要がある。
使命分析の基本は目的、目標、手段からなる目標系列を明らかに
することである。

必ず何をいつまでにどれくらいという目標(値)を確認すべきであり
更に何の目的でその目標を達成すべきなのかも明確にしないと
せっかくの仕事が無駄になる可能性があります。ではなぜ目標
系列を明確にするのかというと、行うべき具体的行動が
命令系統の最上位者の意図からブレないようにするためです。
目標連鎖は係長が目標を達成することで、課長の目標の一部が
達成され、課長の目標が達成されれば、部長の目標の一部が
達成されるような経営トップから末端まで組織全員の目標が
連なった状態のことを指す。

よきリーダーがよきフォロワーでもあるべきなのは、どのような組織
でも目標連鎖があるからである。そのため、必ず使命の分析を行い
目標系列をたどって本来の目的や目標を明確にすることで、目標連鎖
を7より強固なものにする必要がある。

②情報の分析 情報の収集・分析と敵の行動可能の見積もり

1.情勢や敵(競合者)の情報を集め、整理し、分析すること

2.敵の可能行動(とりうる行動)を列挙してみる

3.どの行動を取る可能性が高いのか見積もりを行うこと。

思考のフォーカスを分散させないため、特に重要なのは情報の整理である。
情報を整理してから施行を始めるというクセをつけておく。

情報整理のコツは属性とカテゴリーで分類する癖をつけることである。
属性とは性別、年齢、地域、職業など大きな分類。カテゴリーはその下の
分類である。具体的で重複のあるもの。

ある程度情報を分類してから、一つ一つの現状や懸念などを整理していくことが情報
分析の基本である。

少なくともリーダーになるのであれば、属性を統一し分類して考える癖は必要である。
普段から属性やカテゴリー分けに慣れていれば、情報を仕入れる段階でこれはどの
属性の話をしているのだろうと考える癖がつくので情報の見極め力も自ずと上がる。

相手は相手の思考過程の中でものを考える。

日常的に意思決定を行う際も、少なくとも意思決定の前提となる情報について
徹底的にファクトにこだわるべきである。

敵の脅威についても能力×意図に分けて考える。

③最善の行動方針の決定 我の行動方針の列挙・比較・決定

自分がどのような行動をとれるのか選択肢を列挙してみる。
大事なことは他にもルートはないのかと自分の思考の幅を絶えず
拡張していくこと。それは上司に相談したり、本を読んだりすること
でも可能である。

選択肢が出そろったら比較を行う。

米国海軍の意思決定評価基準

①適合性 使命と適合しているか。上司の望み通りか。

②可能性 自分の能力やリソース(資金・人員)で遂行可能か

③受容性 予想される損失は受容できるか。費用対効果は妥当か。

この3つの判断基準をセットにして行動方針を比較検討することで
意思決定の精度は上がります。最も重要なのは適合性です。

51対49の法則 51%の確率でいけると思ったら行動を起こしてみる。

判断で迷った時は自信を持って直感で選ぶ。

リーダーの迷いや不安は部下に必ず伝わる。

④文書化による伝達

情勢:現在起きている状況について簡潔に記述。理由を合わせて使命
    (目的・目標・手段)を明らかにする。

実施:具体的行動を記述。実施すべき結論を明らかにする。

明確に文章にしないとお互いに正しい意思疎通ができない。
6割の法則。人間は自分の脳で思っていることを口に出す段階で
その情報は6割しか表現されず、聞く側は聞いた言葉の6割しか
理解できない。つまり口頭で伝えても1/3程度しか伝わらない。

本当に大事なことであればしっかり文書化し、共有したうえで本人を
呼び出し、対面で理解度を確認する形がベストである。

作戦命令は情勢と実施で成り立つ

情勢は目標系列(目的、目標、手段)を必ず明記する。

指示や命令を徹底させたいのなら必ず文章化する。

⑤実施の監督と連続情勢判断

3つの観点から常に状況を判断する。
適合性、可能性、受容性

リーダーの重要な役割は実施の監督と連続情勢判断です。
(PDCA)

実施の監督は報告による管理で行う。

一度計画を立てた後の連続情勢判断(PDCA)が重要。

物事を俯瞰する能力はこころがけだけでは身に付かない。

脳を入れ替えるくらいの視野変更が必要。

出世したら意識的に今までの仕事を部下に渡す。

ステークホルダーの存在は常に頭の片隅に置く。

正しい意思決定かどうかを、最終的に判断するのは自分ではなく
上司である。

意見を通したいのなら、上司との良い関係を構築しておく。

3.組織に信頼されるリーダー像とは

人格的に問題がある人間は有能でも出世させない。

ゴマすり上手の部下に上司が騙されないためには多面評価が必要。

廉恥 人として恥ずかしい行動をとるな。

真勇 誠の勇気。臆せずやれ。

礼節 何をするにも相手への礼節を忘れるな。

一 不誠実なことはしなかったか

二 言動に反省すべき点はなかったか

三 気力は十分だったか

四 努力を惜しまなかったか

五 怠けることはなかったか

日々自省すること。

・人にされて嫌なことはしない。

万人に好かれることは難しいが、万人に嫌われないことは心がけ次第で可能。

・一貫性を持て。リーダーになるからにはブレない自分をどう作るのか常に意識しなければ
ならない。

・信用とは日々の言動で成り立つ。

・私心が勝るリーダーは信用されない。公の心を常に優先すればフォロワーはついてくる。
 焦りは思い込みから生まれることが多い。上司とコミュニケーションをとる。

・相手の自尊心を常に意識する。自分が他人からされて最も不快に思うのは自尊心を
 傷つけられることである。意見するときもイエス・バット法をとる。

・怒りの感情をコントロールする。アンガーマネジメントこそリーダーの基礎スキルである。
 人間の怒りの感情は6秒で消える。6秒ルールを意識することで感情に振り回される自分
 から卒業できる。他人に対してなぜという言葉を安易に使わない。

器の大きい人は自分に自信があり、謙虚である。ちょっとしたことでは自尊心は傷つかない。

4.危機を乗り切る行動力を身に付ける

悲観的に準備し、楽観的に対処する。これが危機管理の基本である。

危機管理には2つのレイヤーがある。
一つ目は予兆を探知いて未然に防ぐこと。二つ目は事態発生後、速やかに原状回復すること。
前者においてのリーダーの役割は普段から部下の声に耳を傾け、資源(頭脳)を集結して
必要な対策を講じることである。後者における行動はリーダーにしかできないことである。

常日頃から意思決定力を高め、行動力を発揮することを考慮すること。

・無駄に恐れず、正しく恐れよ

まず情報を丸ごと受け止めるのではなく、しっかり属性ごとに整理し、脅威があれば
能力と意図に分解して考えて、正しい現状認識に努めることです。

大事なことはある事象に対して感情的に反応しないことである。

認識のツールとして様々なフレームワークを使う。

危機が起きた時にに冷静な判断を下すためにもう一つ重要なことは自分の組織や
チームに関わることをできるだけ知っておくことである。現場について幅広い知識を
有していた方が判断の選択肢は増える。

・プランよりプランニング能力を磨け

計画をつくるだけでなく、状況に応じて即座にその計画を修正していく即応力を磨く
ことの方が大事である。プランよりも緊急時におけるプランニング能力が重要である。

プラン段階で大事なことは、プランAだけでなくBCDといくつかの想定を準備しておく。
さらに初動体制を前提としたチーム編成を設定しておく。

想定外の訓練をしておかないと即応力は高まらない。

リーダーとしては物事を先読みしていかに危機を想定するか。それに加えて
もう一歩踏み込んで初動でもたつかないか自問することが肝要である。

5分前精神は気持ちに余裕を持たせ冷静に判断させるため。

自分は行動力がない、腰が重いと自覚している人は51:49の法則で考える。
公の心でやるべき理由と私心で考えたやらない理由を比較して、1%でも公
の心が上回っていたら、とりあえず動いてみる。

小さな経験を積み重ねる。体験を積み重ねることで行動力は上がる。

やりたい、やりたくないで判断しない。

逃げずに向き合うことが将来立派なリーダーを生む。

・行動力の源泉となりうる人脈

仕事が複雑化してくるほど、協力者が必要な場面が増える。

最後にものをいうのは人脈と人間関係。

5.部下の育成と管理の心得

成人発達理論

1.具体的思考段階 子供の段階 考えることができるようになった

2.利己的段階10% 自分のことしか考えず、他人の感情を考えない。他人を道具と思っている。

3.慣習的段階 70% 自ら意思決定せず、他者による決定やルール、価値観で動く。

4.自己主導段階 20% 自分が確立されており、自らの意思決定と実行ができる。成長意欲も高い。

5.自己変容、相互発達段階 多様な価値観を受容しながら最適解を導き出せる。他者の成長にも熱心。

人ができないと感じる時は自ら作った心理的限界が原因。
成功体験を積み重ねるように仕向ける。
チーム単位で挑戦させると限界を突破しやすい。

人の上に立つ人、特に教育者の心構えとして重要なのは、多様性を認めて自分の過去や才能と比較
しないこと。すなわち教育すべき相手に過度の期待をかけないことである。

育成の基本はやってみせ精神である。

理解度の低い部下に口頭ベースの指導は通用しない。
応用が利かない部下には応用パターンを列挙して教え込む。
いつか部下にブレイクスルーが起きることを信じる。

作業前の整列は作業者の知識やスキルの確認の場にする。
重要なことは文章化して共有して、抜き打ちで確認すると効果的。

人は失敗するもの、物は壊れるものの精神。
失敗は恥ずべきことではなく改善のチャンス。失敗したら再発防止を優先。
原因究明にはなぜを繰り返せばいい。

6.組織力をいかに高めるか

組織作りで最も重要なものは組織としての使命なり、ゴールなり、目指す方向なり
を共有することである。使命の教育は一度ではなく、部下のステージがあがるたび
に再教育すべきである。

権限と制約条件を知る。
組織としてできることとできないことを明確にする。

個人の能力より組織力を重視せよ。
心構えを明文化するときは大事なことから順番に書く。
組織力を高めるには個のスキルの鍛錬より団結力を重視する。

ビジョンの共有は暗記から。
自分の働いている会社が何を使命とする組織で、どんな権限を
与えられていて、何を指針として業務に当たるかというベースの
部分を共有していおなければ組織は団結しようがない。

はじめて聞く難解な言葉を人は1回では理解できない。
あらかじめ脳に言葉を入れておくと理解力が全く変わる。
個人の具体策に落とし込めているかどうか社訓の理解度で把握する。

誇りを持たせる基本は使命を教えること。
仕事のもたらす結果を教えることで達成感や承認欲求などが満たされる。
組織は現場なしには成り立たないことを強調する。




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