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無印良品のPDCA 松井忠三

PDCAとはPlan(計画)Do(実行)Check(評価)Action(改善)のフレームワークである。
手帳は実行をサポートするだけでなくPDCAを回すための強力なツールである。

Check(評価)に前年の手帳を使う。
昨年と同じ行事は進化しているかチェック。
PDCAを回して毎日少しずつ進化することが毎年進化につながる。
手帳の利点は統一性、連続性、記録性である。
書けることが限られているから重要な情報が凝縮する。

経営方針などを話しても実行してくれるのはせいぜい半分。
残り半分は実行してくれない。

実行力ある組織にするには8割、9割で妥協してはいけない。
100%実行するまで確認し続けるしかない。

前回と同じではなく必ず前回を上回るような改善点を考えてから計画を
立て実行する。

手帳が思考の基地になる。
事実だけがすっきり並んでいるからこそ。そこを基地としてPDCAを
含む様々な思考を繰り広げていくことができる。

確実に実行に移すためのプラン(P)の立て方。
大きな予定から書きこんでいく。
決まったらすぐに書く。
やるべき仕事は右のページの付箋で管理。

土日で仕事を振り返り、改善をして次週につなげる。
Cの時間を確保する。主としてCとAに充てる。

会議の予定は週前半にまとめる。
週の後半はライバル店などを視察する。

食事の時間はコミュニケーションに使う。

隙間時間だから集中できる。

スケジュール調整は24時間以内に返事をする。

変革はDCAP、つまりDから始める。
最初のDで現場の声を拾う。

C⇒Aが自動化する仕組み。
平等に情報を流す。決められたことを確実に実行する。
現在のやりかたDをC評価し、改善案Aを決める。

CでダメなDをあぶりだす。

一人一人はベストなものをつくっているつもりでも組織として
ベストがなく組織力になっていない。

できる範囲で確実によくなるように地道に変えていく。
それを積み重ねていくことで改革を行うしかない。

Dの先頭にはトップ自らが立つ。

膨張ではない質をともなった成長をするためには巡航速度を
超えるような急拡大を行ってはいけない。

人は一回の失敗だけではなかなか素直に学べない。
1回目のCAには問題の本質に向き合う真剣さに欠けるところがあり。
2回目、3回目CAを行うことで本質に気がつき、その改善ができる。

逆算して早期にスケジュールを決める。
事実をベースに論理的に考えれば、8~9割は誰が考えても同じ結論
になります。違う1~2割は立場の違いからうまれるもので、それぞれの
部分最適の主張である。社長は全体最適で考えますから、自分なりの
結論は出ています。

Pは発表しただけでは実行されない。
PDCAを回すことでしか最終的に経営方針を実現することはできない。

・勝ち続ける仕組みはCAがつくる。

小さなPDCAを評価し大きく改善

CとAでやめる仕事を決める

現状の仕事を見直す際にはやはり効果が大きいものを優先すべき。

もっと簡単に済ます方法はないかという発想。

人を減らすと指示も減る。

欲しい情報を瞬時に手に入る仕組みを作る。

他者を研究して自社のやり方との違いを見つけ(C)
他者のやり方を学ぶ(A)ように変えて。
PDCAがまわりはじめる。

毎週Cで実行100%へ。

第三者のCで現場の真実を知る。

・社内コミュニケーションはCとAの繰り返し。

①業務基準書を作るP

②新人が読んでわからない箇所を書き出すDC

③やり方を確認し、修正や加筆をするA

④法律や規制の改正にともなって加筆するA

①計画書を作成提出P

②計画書に沿って実行D

③中間報告C

④改善案や目標変更提出 AP

⑤通常の業務D

⑥進捗状況報告C

・社風づくりはDあるのみ

デッドラインをもうけてPDCAを回す



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